对话金辉：万店达成后，华住有哪些新目标？

“华住在今年的下半年，推出了更科学、严谨的近距离保护标准，更坚定地保护华住的加盟商。”

“我认为酒店业的本质是管理，始终围绕着质量和效率，如果只是特许经营，那么也就变成了一个品牌公司。”

“作为中国酒店行业的一分子，我们应该有自信，我们在酒店产业的整合效率、科技的应用层面上，都处于世界级的领先，同时原来的短板产品设计等方面，其实也在迎头赶上，甚至超越。”

“2030年以前，华住想要在中国实现县县有华住的目标。”

9月26日，在2024环球旅讯峰会【分论坛】住宿业峰会上，环球旅讯CEO李超与华住集团CEO金辉关于“China Hotel如何走向世界级”的对话中，就中国酒店业在世界范围内的发展，以及万店之后，华住下一阶段的新目标等诸多议题，展开了深入探讨。

从左到右依次是：李超、金辉

以下为对话实录，内容有删减。

李超：华住在今年达成了万店目标，千城万店实现之后，接下来华住的目标是什么？

金辉：华住过去几年就已经从追求超大规模增长，转变成追求高质量增长，对华住来讲，我们目前对发展质量的要求高于对发展规模的要求。

让华住成为酒店业的“华为”，这是我们华住人内心无比坚定的一份信念。

因为中国市场已经孵化出了世界级的制造业，我觉得中国的服务业也能走向世界级。所以我觉得华住人此刻如何基于中国的广大市场，孵化出一个世界级的酒店集团，成为一个比肩万豪、比肩希尔顿的伟大酒店集团，毫无疑问是我们下一阶段的目标。

中国是全世界最好的市场，也是世界上最大的单一市场，中国至今还有10亿人没有坐过飞机，消费潜力也是巨大的。

深耕中国，把中国当世界做，在中国成为市占率第一的酒店公司，这就是我们的目标，至于具体的数量和规模，跟市场的容量有关。

李超：今年国内的大部分酒店集团业绩并不乐观，包括一些国际的连锁酒店集团，二季度业绩都是同比下滑的，但华住还在逆势增长，是怎么做到的呢？

金辉：一方面，大家知道去年是疫情后的第一个完整年，它本身基数比较高；第二个方面，我认为华住无论是在疫情期间还是疫情后，都做了我们认为正确的事情。

一方面我们持续深耕中国，从2020年开始就定下了下沉市场的发展战略。因为中国的乡村振兴，包括基础设施的不断完善，我们看到下沉市场具备非常大的增长潜力，这方面市场也给了非常好的反馈。

另一方面，更重要的是，我认为对于整个产业来讲，华住始终在思考如何围绕着质量和效率，展开企业核心能力的建设，包括我们在人才、组织方面的转型。

我认为正是因为来自整个企业，基于人才、组织以及核心能力的构建，使得我们在相对困难的经济环境下，依然保持着不错的经营业绩和客户对我们的喜爱。

我认为，客户和加盟商的热爱才是我们事业不断前行的最重要、最根本的基石。

李超：今年以来，China hotel风靡互联网，尤其是在老外的圈子里边，中国酒店的智能化水平，让很多老外震惊，如果把咱们这种智能化的应用水平，拿到国外市场进行复制，这会成为华住国际化扩张的核心竞争优势吗？

金辉：的确，在144小时过境免签政策的驱动下，涌现大量境外输入的客人，今年截至目前大概增长了四倍。我认为中国的酒店业发展到今天为止，已经具备了一些核心的能力和优势。

首先就是我们的智能化水平，因为我们也有德国的业务，也看了中东的酒店市场，发现在科技智能化的应用层面，中国酒店业在全世界处于领先水平。

除此以外，中国的制造业和供应能力也是世界级的。我们必须自信，中国的产业效率、成本优势也是无可匹敌的。我举个最简单的例子，我前两天接待中东的重要投资人，他说去纽约，1500美金也住不到好的酒店，我就让他去参观了一下我们最新的全季5.0产品。

当我告诉他们，只卖大概500元左右的时候，他们震惊了。通过创新、产业整合，使得我们的供应效率得到极大的提高，所以中国消费者其实一定程度是很幸福的。

此外，我更自信地跟同行提个观点：中国酒店业过去在产品设计等方面的一些短板，现在也达到了国际水平，甚至在一定程度上已经实现了赶超。

我们看了一些德国酒店的设计，也访问了一些国际的酒店设计同行，他们对中国过去十年，基于文化自信带来的国际化设计水准，表达了极高的尊重。包括大家熟知的《黑神话：悟空》，包括全季的5.0版本，所代表的东方人文自信的生活态度，我认为这是我们将来迈向国际化非常重要的土壤和核心能力。

李超：2019年，华住第一家全季在新加坡开业，从目前来说，中国本土的酒店品牌能够在海外开店的并不多，将来会加快中国本土品牌复制到海外的这种步伐吗？

金辉：我们正在探索国际化路径，我认为一家世界级的酒店集团的理想，必定是要让自己的品牌和管理达到世界级水准。

目前我们在欧洲有业务，最近也把德国非常好的品牌引入了中东，而在亚洲，尤其是东南亚，也在陆续布局我们中国的品牌，包括全季、桔子、城际、美仑美奂等品牌都会在东南亚陆续落地。

也许在不远的将来，在座的各位去东南亚、泰国、印尼都可以住到我们中国人自己的酒店，体验到中国的服务。

李超：您认为，如果把国内的这些品牌复制到海外去，你们还需要针对当地市场做一些本土化的产品开发或者设计吗？华住在国内的成本优势、效率的优势，放到国外依然是优势吗？

金辉：酒店管理在全世界都是非常本地化的，都必须对管理部分进行本土化的改造和本土化的适配，这是一个必然的过程。

我们正在解决这个课题，就是用中国制造带来的效率和成本优势，整合成我们中国酒店业出海的能力和成本优势。我认为在不远的将来，我们的解题，会给中国酒店出海带来新的思考和新的能力，我认为答案是确定的。

李超：最近两年以来，很多国际的连锁酒店集团也在加速在中国的扩张，采取特许经营的模式，中端市场、低端市场都在加快布局，这对华住来说会构成大的竞争压力吗？

金辉：首先，华住的态度是欢迎国际同行更多、更深地参与到中国市场，我认为一个好的行业必须要经历跟国际同行相互学习和借鉴的过程。

尤其中国酒店，在过去20年借鉴了很多国际同行先进的经验。酒店也从来不缺供给，从来不缺竞争。所以在下一个阶段，如何让整个产业变得更好，是我们共同面对的话题。

我也关注到国际同行管理变得越来越轻了，要么做特许，要么做本地化的授权。但是，以华住的视角来看，酒店业的本质在于管理和服务，同时围绕着质量和效率。只有管理形成闭环，才能把我们的产业推向新的高度，如果只是特许，那么也就变成了一个品牌公司。

当然各集团有各自的选择，华住一定不会走这个道路。华住的理想是通过整个产业的生态整合能力，实现管理的闭环，让我们的产业效率、服务质量变得更好，让我们的客户更满意，让我们的加盟商获益更多。

李超：我们知道华住的第1万家店开在了西藏墨脱，它是中国最后一个通公路的县。目前经济相对来说有点疲软的环境下，你们会调整下沉市场的发展策略吗？

金辉：在当前的市场环境经济环境下，下沉战略、深耕中国战略，是华住的核心战略。我们会持续地、坚定地去推进。中国的下沉市场，县域非常多，地域非常广，管理难度也有它的独特性。现阶段，下沉市场也出现了一些分化，有些下沉市场出现了人口流失，我们要非常慎重地选择。

所以，一方面，华住接下来围绕着汉庭、全季、桔子三大品牌的旗舰店战略，把更多、更好的门店开到各地，成为本地的头牌酒店。同时，我们已经在今年的下半年推出了更科学、严谨的近距离保护标准。

我们希望自身就像拧麻花一样，既要坚守旗舰店的高质量，同时也要更坚定地保护我们的加盟商，从而使得我们面对未来的市场，保持高品质、共赢的发展态势。

李超：华住的加盟商中，赚钱的比例有多少？

金辉：我觉得华住加盟商的赚钱比例还是非常高的，我们内部做过经营测算和分析。我不知道在座有没有加盟商，现在经常有人打电话给我说：“辉哥，门店项目能不能让我们通过。”

实际上我们在前端利用华住的大数据，利用华住的决策模型，做了更精准的判断。我认为项目在前期决策就变得很重要，所以为什么我们反过来要推近距离保护，要提升我们的产品品质，做本地头牌，要更严谨地做项目选择，目的就是让我们的生态变得更好，让更多的加盟商获得盈利。

因为加盟商盈利才是酒店行业的根本和基础，如果没有加盟商盈利，整个行业将不复存在。

李超：您在第二季度的财报电话会议中，特别谈到了未来要实现覆盖2000个县城，县县有华住的这个目标，有时间表吗？

金辉：我们估算是在2030年之前达成目标，我们现在大概布设到了1400个城市，陆续在开业。

李超：华住追求效率，但效率驱动的企业在做高端酒店产品的时候，会成为一把双刃剑吗？你们怎么去平衡这种效率和客户体验可能会存在的矛盾？

金辉：华住是一个创新驱动、效率驱动的企业。我们在行业里面建立了非常强的成本优势、效率优势和平台优势，已经从经济型到高端，从商务到度假，进行了全面的品牌覆盖。

华住过去已经做了大量的工作，既要保留产业的效率和我们成本的优势，还要植入对客户的体验和服务驱动。

华住就是通过一次次的探索和自我的创新突破，实现多维度的管理能力。我认为产业还是要保持高性价比的成本优势，再借助体验和员工的授权，传递有温度的服务。

我相信如果大家最近住我们的水晶，住我们的城际，乃至我们的花间堂度假酒店，应该能感受到华住也变得越来越有温度，越来越人性化。