教授身份的酒店总经理对酒店用工困境的思考与探索

酒店业目前的变革交织着人力资源市场、经济结构、技术进步以及新冠疫情等多重因素的影响。作为劳动密集型的酒店业，现在正面临着前所未有的用工变化。

从人口红利减少到劳动力市场的多样化，再到客户对更智能、个性化服务体验的需求，这一行业正在被迫调整以适应新的发展现实。

本文将通过对酒店业用工的现状分析与思考以揭示疫情后酒店用工问题，并探索可能应对的方法。

一、中国整体人力资源市场的变化

随着社会的发展，中国正步入一个由人口结构变化驱动的新纪元。过去几十年的人口红利正在逐步减弱，新生代人口逐渐减少、人口老龄化等人口结构变化导致一定程度的劳动用工紧张。

家庭规模减小，家庭成员承担的养老和家庭责任增加，年轻人持续求学和职业选择的多样化，使年轻人可能更难腾出时间从事劳动密集型工作，这对于以70%左右年轻人为主力军的旅游酒店业用工现状产生更大压力。

加之全球新冠疫情暴发以来，旅游服务业的发展在短时间内经历了前所未有的冲击和创伤，造成从业人员的大量流失和职业信心的动摇。虽然疫情后市场有所恢复，但几年的不利冲击加上产业面临的发展转折期，加速了酒店行业在悄然地发生着新变化。

二、酒店行业用工的顽疾所在

在当前的酒店业中，用工问题可以用三个简洁而有力的话来概括：没有持续的专业院校实习生，难以留住有经验的老员工，招聘不到热爱行业的新员工。这些问题不可逃避的一个原因在于酒店行业薪资和福利待遇相对较低，导致大量经验丰富的员工不断转行流失。这一现象引发了一系列连锁反应，由于经营不稳定，人力成本不断攀升，酒店管理层不愿进行持续的人力投资、员工流动性增加、服务质量下降以及客户流失。酒店行业的季节性需求和潮汐式生意市场也使用工问题更加复杂，酒店需要在不同的时间段雇佣不同类型的员工。

如果没有建立科学的人才储备和招聘机制，将很难实现成本的有效控制，最终可能导致酒店行业陷入“无人可用”的困境。

尽管酒店行业有着高频率的流动率这个事实，但吸引娴熟的岗位技能人才的困难仍然存在。领英中国的数据显示，酒店行业的“业内流动指数”高居各行业之首，但人才吸引指数却垫底，可见酒店维持流动平衡有多难。

随着全国近九成的酒店恢复营业，酒店行业迎来了“报复性增长”，招聘新员工已成为当务之急且难上加难。尤其是在一线城市如北京、上海和深圳等，人才争夺战已经爆发，酒店不得不提高员工薪酬以吸引更多人才。为了填补用工缺口，一些酒店集团采用了多种创新招聘方法，例如某酒店通过“归雁计划”吸引曾经离职的员工回归酒店，来应对用工短缺的问题。

本文将述梳理总结酒店用工方面存在的主要问题进而提出解决方案。

1、用工结构存在问题

疫情后，酒店多年传统的一个萝卜一个坑，不同岗位不同层级，“金字塔”式的酒店惯用模式与实际存在一定的冲突和不适；用工方式出现了新的问题，用工结构被迫发生了显著变化，以适应新的市场需求和技术发展。

这些问题主要体现在经营与用工矛盾冲突：有员工，但没有持续饱和的生意，人力成本就是除开资金利息、租金、能耗外最大的四大费用之一；有生意的时候，又好像哪里都缺人，每个部门都在要人，都投诉没有充足的人手服务，人事部门天天招聘，好不容易招到一些新员工，不得已缩短培训时间匆忙上阵，员工疲于奔命，连续加班应战，导致员工怨声载道，服务质量也不容乐观，还时不时遭到客人投诉。因此，酒店也意识到，只能将部分岗位进行整合和优化，以前清晰的边界和功能变得模糊和交叉，这种整合的趋势旨在降低成本、减少冗余，并提高工作效率。

2、年龄结构变化与传统管理方式冲突的问题

近年来，酒店用工领域出现了年龄结构的变化，尤其是90后和00后员工逐渐成为新的主力大军。据相关统计，80后90后年轻一代已经占据酒店业员工比例的60%以上。年轻员工积极向上的态度和学习意愿以及对新事物的学习速度为酒店注入了新的活力和创新思维，但也和酒店传统的管理方式产生了一定冲突。

多年传承的传统管理模式，既有历史赋予的伟大经典与宝贵经验，也有与时代变化和实际发展形成的落后和格格不入，有些形成了对内管理和对外营销方式的传统和固化，以至于最早开放的行业如今对新事物和新媒体营销的敏感性明显不够，也导致酒店行业的反应速度不快，由于Z时代年轻人的不断加入，他们更加擅长运用数字技术和社交媒体，能够更好地理解和满足年轻客户的需求。这样的变化也催生了酒店业重新审视和重视大数据、数智化的投入及应用，以及新媒体、短视频的营销与传统营销的互补。年轻人对于个性化服务和对客的交流以及对友善的理解和实施也更加敏感和独特，这些都有助于提升酒店的竞争力和客户满意度。

3、行业增速过快，供需关系紧张的问题

酒店业的急速扩张引发了对从业人员的巨大需求增长。据《2023年第二季度全国高端酒店开业统计报告》中指出2023年第二季度全国范围内新开业的高端酒店达到了79家，环比增长约27%；对比2019年至2023年6月全国高端酒店新增开业数和客房供给量的趋势，可以看出，2023年上半年高端酒店开业数量保持了稳定增长的态势，有望超越2022年，甚至恢复到2019年的增长水平。

随着酒店数量的激增，对从业人员的需求也呈现急剧攀升的趋势。然而，酒店业却面临了一项艰难的挑战：社会择业趋势逐渐偏离了传统酒店行业。中国经济结构的升级和转型导致了劳动密集型产业的逐渐减少，与此同时，技术密集型和知识密集型产业蓬勃兴起，吸引了越来越多的劳动力。这种供需问题使得酒店等传统行业更难吸引高素质的员工。尽管酒店行业迅速增长，但从业人员总量却没有跟随同步增加，这突显了需要采取解决方案以平衡供需关系的紧迫性。

4、酒店行业本身的季节性潮汐经营问题

酒店行业的重要特点之一是用工面临季节性和波动性需求。通常，酒店经历着淡旺两季明显的周期和周末、寒暑期等特殊时段。在旺季，如城市中心和度假区酒店在假期、节庆或度假季节以及周四到周末时间，游客数量激增，酒店客房的入住率也随之飙升，为了满足客户的需求，酒店需要大幅增加员工数量，包括前台接待、客房清洁、餐饮服务等多个岗位，以满足客户的需求。

相反，周一到周三以及传统的季节淡季，酒店往往会面临“资产闲置”“窝工”的困境。酒店每日都要承担固定的成本，这对其财务管理构成了极大的威胁。

5、传统观念等对酒店业影响的问题

在国内普通大众意识中长期以来存在着一种世俗观念，对酒店行业的服务认知不全，将其视为技术含量低、吃“青春饭”的职业。这种观念导致社会对酒店服务行业价值不够理解和认同，以至于对酒店在日常经营收费中收取服务费反应强烈和抵触，也影响了酒店从业人员自身的职业信心。受旅游业消费总量和区域人均消费水平的影响，旅游及酒店行业在多年的社会收入统计中一直处于全行业收入的末位。消费成本的积极增长和不断提高与行业员工收入的消极增长存在一定的矛盾，这导致行业难以吸引和留住年轻人才；此外，高校培养专业人才的引导信息与企业工作现状实际情况的不对称，以及行业技术传承的丢失、行业地位影响力长期不清晰、社会对行业缺乏足够的认知，使得年轻人普遍认为旅游酒店行业苦、累、工作时间长，还看人脸色受人怨气，因此大多年轻人不愿选择酒店行业。

图一：根据目前酒店业用工存在的问题及分析图解

三、酒店用工难的解决之策

1、科学精简和合并组织机构

首先整合营业部门，做好策略性取舍加减法，重点经营盈利产业，扩大自身强项产品的市场份额，同时承包、租赁或引进特色品牌产业，甚至考虑跨界合作，以强强联合的方式延伸酒店的服务功能。这一策略在一定程度上减少了组织结构的复杂性，提高了效率。例如，可以将大型宴会厅、特色餐厅和客房住宿等核心业务保留自己着重经营，而将健身中心、购物、安保等非核心业务外包，或者通过合并功能机构来降低成本。这种方式不仅降低了人力成本，还能够更好地满足客户需求，提高服务质量。

其次，还可以考虑取消一些重叠或闲置的服务功能，保留服务但不保留服务机构和编制，如送餐服务部门，洗衣服务、客房房务中心服务等机构设置，将客户的需求引导至社会专业服务机构，用社区成熟的生态弥补功能，保证客人的服务需求得到满足；减弱前厅咨询、预定和客房房间服务功能，鼓励客人使用在线客服寻求服务，日常生活需求可以通过自助购物柜、自助洗衣和自助选房等设施完成。这种方法既可以降低用工压力，又能保持服务的高效自主性，确保客户更好的体验效果。总之，通过科学的组织结构精简和外包策略，酒店业可以更有效地管理用工问题，减少成本，提高效率，同时确保客户体验和服务质量。这将有助于酒店业更好地适应不断变化的市场环境。

图二：后疫情时代住宿业用工结构从传统用工结构变化为新的用工结构的逻辑变化

2、大数据智能化提高工作效率

用数据化管理使酒店能够实时监控运营状况，通过可视化数据分析和数字化运营决策SaaS系统、红外可视数字化等设备，酒店可以收集大量数据，从客控系统中抓取客房入住率、客流量，消费者行为习惯等，到能源消耗以及内部员工的出勤情况、工程维修情况、经营预定情况等各个方面进行监测。这样的数据收集与分析使得酒店管理层能够及时调整资源分配，优化运营流程，平衡工作强度、提升员工效率，同时降低能源和资源浪费。

服务个性化升级是大数据智能化的一部分。通过分析客户历史数据，酒店可以更好地了解客户需求，提供个性化的服务。客人的偏好、过去的订单以及房间设施都可以被纳入考虑，以便酒店在客户抵达前做好充分准备，提供更加周到的服务。

预测性维护是大数据智能化的应用之一。通过对设施和设备的数据分析，酒店可以预测何时需要维护保养，以避免设备突然损坏造成服务中断。这不仅提高了设施的可靠性，还减少了维修成本和影响客户体验的风险。

数据驱动决策也是大数据智能化的一大亮点。酒店管理层可以基于实际数据做出决策，减少了主观臆断的影响。从员工排班到库存管理，从市场营销策略到服务升级，酒店都可以根据数据的指引来进行决策，提高了决策的准确性和有效性。这些科学手段的利用，可以减少人工的大量数据收集和劳动，避免个人情绪和态度对客户体验的影响。

3、培养复合型人才，减少“用工焦虑”

用工结构发生变化使得人才素质要求将更高。酒店需要拥有“多才多艺”、具备广泛知识和多岗位技能的综合型人才，他们能够适应个性化服务的需求，善于运用智能化工具和系统，同时不断学习和更新知识，以保持与时俱进的能力，真正从服务的简单流程、从服务的人手转变为岗位的综合型技能人才。同时在个性化服务的潮流下，酒店灵活和多样化的人才，能够跨岗位协作，提供真正的一站式服务（这里的一站式是尽可能同一人完成客人在店期间的大部分服务）这要求岗位人才具备广泛的知识和技能，能够适应和主动掌握不同的工作环境和客户需求，具备良好的沟通能力和团队合作精神，是每位客户在店的管家，他能提供或者协调酒店各项服务，确保客人消费的完整满意度。

为了培养复合型人才，酒店业需要与时俱进地科学设置组织架构。在总费用和总成本不变或下降的情况下，酒店业可以通过精简后勤人员，合理配备一线经营岗位服务人员，将节约的大部分费用补贴复合型人才。同时，对于一线员工，酒店业应该进行“一专多能”复合型培养，并通过工资结构的变化来放大绩效、补助和奖励的占比，重新设置基本工资及绩效组成比例，改变方式让员工提高工资收入，从而实现多劳多得、多干多得、付出多得、回报较大的目标，实现企业增收，员工得利。充分调动员工积极性，发挥在岗的有效价值。这一趋势将引领酒店业对岗位长期低收入的改变，确保酒店业能够适应不断变化的市场环境，保持对人才的吸引力并激发员工的工作积极性，主动提供卓越的个性化服务。

4、灵活的用工方式，应对行业需求

波动用工灵活化是酒店行业应对多重挑战的重要策略之一。通过采用多样化的用工模式，控制成本，优化资源，并灵活应对需求波动，酒店可以提高竞争力，同时确保服务质量不受影响。

多样化的用工模式：用工灵活化意味着酒店将更加灵活地运用不同类型的员工，包括兼职人员和非定岗人员。这些员工可以根据实际需求进行工作，无论是短期的临时工作还是特定项目的任务。这种多样化的用工模式允许酒店更好地适应不同类型的工作需求，但需要特别注意的是，服务质量必须始终与酒店的品质要求保持一致。为此，酒店需要制定明确的外包员工服务标准，进行培训，确保外包员工融入酒店文化，并持续监督和提升服务质量，以避免服务质量下滑。

成本控制与资源优化：用工灵活化有助于酒店在不同需求周期内灵活调整人员，从而降低用工成本。特别是在需求波动较大的情况下，雇佣兼职人员和非定岗人员可以帮助酒店降低固定成本的压力，同时优化资源的利用效率。

需求波动的应对：酒店行业的需求可能因季节、假期和市场活动等因素而出现明显的波动。用工灵活化使酒店能够更加迅速地调整人员配置，以满足客户在高峰期和特殊活动期间的需求。同时，在淡季，酒店可以避免过度用工，从而减少劳动力成本。这种灵活性有助于酒店更好地应对市场波动，提供一致高品质的服务。

图三：应对酒店业用工问题的对策

后疫情时代酒店用工方式正在发生着巨大的变化，由社会人口发展现状倒逼酒店用工改革：管理层级的整合优化、服务流程的科学调整，用工成本的合理管控，以及有限优质的个性化服务，以满足客户美好生活体验的追求。同时，为了尽快走出用工困境，酒店需要重视用工方式的变化和与时俱进的人力资源保障，吸引和培养具备多样化技能和高素质的用工人才，在日常管理中也要积极利用智能技术和大数据分析辅助管理，以提高工作效率和减少服务投诉。同时，酒店也需要关注员工培训和成长规划，使他们热爱行业，适应行业变化，保持竞争力。通过不断优化用工方式和提升人才素质，酒店业才能够迎接时代大变革的挑战，并在激烈的市场竞争中取得成功。

作者简介

张涛

重庆岱江花园饭店总经理，重庆市英才计划入选人才（名家名师），中国服务大师，张涛重庆市级技能大师工作室领衔人；重庆城市职业学院教授，重庆科技学院硕士生导师。国家文旅部旅游星级饭店评审专家，重庆市文旅委专家顾问，重庆市“二十大文旅精品课程”优秀讲师。在国内外发表多篇文化旅游及酒店相关领域论文专著，对新时期的文化旅游业有着独特的探索和思考。