员工谈携程内部创业：没想到改得这么彻底

【环球旅讯】（曾宪皓）之前环球旅讯的采访文章介绍了携程CEO梁建章处于公司最高层对于内部创业机制的思考和部署，我们也同期采访了在内部创业第一线的携程“玩乐”项目负责人潘飞。他负责的创业项目不仅是一个很好的观察样本，其个人经历的独特性，也使得他的发言格外有价值。

携程老员工的回归潮

在携程干了5年后，潘飞选择离职，这是在2011年。“其实当年我在携程属于晋升速度非常非常快的，而我一直是对速度、灵活性很有要求的人，但在当时，我能感受到携程在面临市场新的变化时，包括移动互联网，反应的速度太慢了”，潘飞回忆。

离开携程后他加入了“敌人”去哪儿。“我对去哪儿太好奇了！那时候我一直觉得携程是一个服务型企业，但不像一个互联网公司，但去哪儿是一个有工程师文化的互联网公司，之后也印证了我的想法。说一个数字你就知道了，虽然现在携程程序员的薪资已经和去哪儿不分高下，但三年前去哪儿的一个程序员的薪资可能是同级别携程一个程序员薪资的2-3倍。”

峰回路转，在去哪儿做了一年多、架起高端酒店业务的潘飞，在2014年3月戏剧化地又回到了老东家携程。当然不仅仅是潘飞一个人，实际上在2013年底，很多从携程出走的老员工，形成了一股明显的回归潮。一些在外创业后又回归的员工，把自己的经历形容为“在外面做了一次深蹲”。潘飞正在这段时间是被老同事召唤回来的。

在潘飞看来，回归潮的根源是老东家在气质上的转变，即从服务型企业调整为互联网型公司，“James回来大概半年左右的时间，出去的人就陆陆续续开始回来。James回来之后做的第一件大事情就是砍掉销售部，当时携程有过一次很大的裁员，原来大家看到很多机场火车站发卡的，现在已经看不到了，这些都属于销售部的业务。这是携程非常传统和庞大的一个线下体系，但在移动互联网时代已经效率不高”。

此外还有对无线业务的几乎不计成本地投入，以及对技术开始进行重大的改革，“当年携程连互联网产品经理都没有，只是在业务部门有一个负责流程、与技术部门对接的人”，潘飞介绍，而现在业务负责人开始关心技术实现的经度，各个事业部的CTO也开始参与更重要的决策，“但总体来说，从基因上携程的优势还是在业务能力上，是采购能力、业务运营能力这些。”

而对潘飞影响最大的，还是携程明确了事业部的方向，即把公司分拆成小而轻的一个个大事业部（Business Unit，简称BU），鼓励大事业部内部的小单位进行创业（Small Business Unit ，简称SBU；以及Entrepreneurship Unit，简称EU），从而使得整个公司的运转更加灵活，并可以对市场环境做出快速反应。

携程火车票业务SBU的COO同时担任汽车票业务EU的CEO王玉琛向环球旅讯记者介绍，目前10多个创业项目中，仅有一个EU。“EU就完全像一个创业的孵化项目，未来估值提高了，就可以升为SBU”，王玉琛介绍。

“半年时间改得这么很彻底，是我回来前没有料到的”

潘飞坦言，他回归携程除了因为要做的事情本身，很大一个主要诱因就是事业部和创业制度的存在。

“同事叫我回来时，事业部机制的细则还没有清晰，但是已经在推进，包括财务制度、部门设置都在如火如荼地在算在拆在改，事业部的条线都已经清晰了。这是我回来的一个原因。”潘飞称，这个改革也让很多携程员工重新找到了自己的上升通道。

潘飞回到携程后负责的全球的“当地玩乐”项目，售卖目的地碎片化的吃喝玩乐。隶属于旅游事业部（BU）下属的地面事业部（SBU）。潘飞介绍，在2011年他负责海南区域旅游产品时，就曾在携程管理会议上提议过该项目，但那时候关注移动互联网、碎片化的人还并不多，也许不是最好的时机。

“这个提议之后，项目就开始推进了，但一直没有作为一个独立的体系去做。我负责协调，把这个项目从旅游打包产品里拎出来单卖，还是由原来负责自由行打包业务的业务经理在做，是一个顺手做的事情，所以一直不温不火。直到我回来之前，这个业务还在，但还是一个顺手做的业务，没有推广，没有独立的规范和体系去推进，也没有什么人知道。”

 “玩乐”在2014年作为内部创业立项后情况发生了转变，发展半年后其员工发展到180人左右，半数员工通过外部招聘，半数则从公司内部“流通过来”的。“从1个人到180个人，半年的时间，如果没有内部的流动，纯粹是从市场上招，管理难度太大了。而内部招的人培养的周期要短。”据了解，内部流动的员工有主动来投的，也有“玩乐”去挖掘的，都是通过非常有弹性的“非官方渠道”私下里聊的。“原部门不允许不放，这个是公司明文规定的”，潘飞介绍，但公司也不鼓励用“炒高”工资的方式来竞争人才。

在携程内部创业机制中，“独立”是一个关键思路。希望让大到事业部小到创业项目，财务、人事、广告投放权等职权，都是独立的。”

因为“玩乐”会从携程另一个项目“攻略社区”获取流量，潘飞笑称，“攻略收我们好多钱的”，其他如交通、住宿事业部等给“玩乐”带流量或将产品打包销售，大家之间都是有一套结算机制的。不过他在交谈中反复感叹“现在很多公司其实都在推事业部（机制），但是我们整套创业机制，我个人认为是执行得比较彻底的”，“半年时间事业部改得这么很彻底，是我回来之前也没有料到的”。

在这套机制中，潘飞认为最为核心的是激励体系，包括估值与股份期权两方面。

“估值半年做一次，公式里包括收入、利润。这个估值的方式也是公开的，大家也知道通过什么样的努力可以提高自己的估值。如果利润是负的，很有可能会把你整个估值变成是负的，那很有可能被其他事业部或创业项目给合并掉。”

潘飞还透露，公司内部目前没有清晰的条款限制创业项目将来到外面去融资，因此从理论上这种方式是不排除的，“现在因为太初期，很多状况也都还没有遇到，条款细则还有一些未涉及的规则。”。

在财务激励方面，创业团队的成员拿到的是自己项目的期权（到SBU层级，可以搭配一定比例的携程公司期权或股票），而团队核心人员则可以用现金，按估值后的一定比例，入股自己的事业部或创业项目，“跟创业公司一样，将来完全是可以套现的”。

利益绑定激励了员工们追求自己项目的高估值。潘飞举了一个很形象的现象：“携程原来很多业务的Leader是看不来财报的，现在所有BU、SBU的负责人都训练出来了，都会看财报，都清楚的知道自己事业部的财务构成，我觉得这个是很成功的。”

在携程工作8年、后出来创立微驴儿的何立宁此前谈到老东家的转变时，曾向环球旅讯记者表示：“现在携程内部创业也有很多激励机制，奖励很多钱，其实只要内部一股心来干事情，也没必要出来创业了。”

当然事情总有两面，最乐观的创业也伴随着风险。当谈到创业项目的未来时，像大部分互联网创业一样，很多员工最后很自然的会说到“分拆、上市”之类的话，但另一方面，携程CEO梁建章也明确表示，一个创业项目一般是给一到两年时间，到时候如果在收益上做不好，就会被淘汰，人员从事业部回到公司来做事，梁建章说，很可能在2015年，这种淘汰就会发生。

对话潘飞

环球旅讯：假设你们是在外部创业，你估计你们的项目现在会是一个什么情况？

潘飞：如果是外部创业的话，产品一定比现在好，但是业务规模一定远远不上现在。其实外部创业和内部创业，多多少少它在灵活性上还是会有些差异，以及在整个全体团队的激励上，内部创业在某些方面还是会比外部创业有一些劣势的。内部创业时，我很难给180个人打鸡血。另外一方面，因为我们现在其实是在一个事业部分拆的过渡阶段，等于刚刚拆清楚，所以本身因为沟通环节比较多，沟通门槛比较多带来的一些虚耗，然后包括为了合规，符合整体的体系以及流程这样的一些带来的效率降低。

环球旅讯：你说产品不够好，但是你手下有100多人，你觉得现在的产品哪些部分不够好？

潘飞：其实我们整个IT系统是从门票系统复制出来的一套系统，复制出来就会有很多不合适的地方，需要进行大范围的修改调整。但是一复制出来，我的商品就可以上去了。因为我的BD都配好了，不可能BD等三五个月，你从零开始打磨一个产品。

环球旅讯：你的意思是说如果从零开始做可能会更慢，但是做出来会更适合，好用一些？

潘飞：对，从零开始做一定会更慢，但是上线的那一天一定会比现在更好用。如果外部创业，第一肯定是从零开始做，第二就是速度也会比现在快。我在内部创业，我的程序员不可能天天加班到十一二点、两三点，然后用睡袋铺在办公室。我也不可能在办公室给他们提供免费无限量的零食和饮料。

环球旅讯：如果你不是在内部创业，做同样的事情，没法获得携程内部的流量资源（目前“玩乐”独立流量占据50%~60%），你会有什么办法吗？

潘飞：如果是在外部创业，可能我会不得不没那么专注，市场上目的地玩乐的创业公司目前主要都是在做海外，但我可能会不得不把国内周边游同时做起来。因为国内的消费频次比较高，我就需要有国内的消费频次来拉动我消费频次偏低的产品。如果只有消费频次低的产品，我就觉得这件事情太困难了。

环球旅讯：如果叫你选择，如果叫你在外部创业，你还会不会做这个事情？

潘飞：不会做这件事，我坦白说不会，因为对我来说，我觉得难度太大了。

环球旅讯：投入太大了？

潘飞：对。虽然市场存量巨大，但这个业务客单价不高，消费频次偏低，相比之下，流量获取成本就太高了。现在我认为上游流量获取成本低，又是一站式的，品牌又好的公司，在这个领域其实还是非常有机会的，可以有非常大的发展。目前看下来，其实也就是携程和去哪儿，这件事去哪儿一定会做，而且应该很快就会出来。我认为在整个市场上应该最有机会的还是这两家公司。

环球旅讯：你有没有和一些创业的朋友、公司交流，他们有没有特别羡慕你们？

潘飞：当然其实因为各有利弊嘛，所以其实都有互相羡慕的地方。其实在内部创业，羡慕外部创业更多的是他们的灵活。他们的一些应变速度，以及整个团队推进事情的效率，肯定是会比在内部创业要高的。当然他们可能未来可预期的收益也是更高的。

他们也会很羡慕我，我们也都有交流，他们会羡慕我只是其实还是基于我刚才说的那两个商品本身的特性，一个是我的上游流量确实获取会比较容易。第二个是他们会羡慕我这个团队的专业度起得非常快，因为如果单纯外部招聘，团队要扩张的快，就会有很多新兵，携程内部一招聘，都是旅游从业人员，外部招聘的效率、人才吸引的效率相对会比较低一些。另外他们会羡慕我的是我不用担心客单价，创业公司还会有来自投资人的压力，要求他们提高客单价，嫌他们客单价太低。不得不做了很多线路和一些打包产品，其实也是被迫不那么专注了。

环球旅讯：那对于内部创业的未来，你有没有感觉到有一些不确定的东西？

潘飞：你要说如果涉及到隐忧层面，当然这个可能是程度比较轻的，就是万一携程在机票酒店的主战场不够顺利。如果一个大的公司在主战场不够顺利的话，对于新业务的投入和扶持程度可能就会受到很大的影响，另一方面，近期在旅游市场很多资本都投入到了玩乐的业务中来，上亿美金都扎堆在这里面，这些资本可能是这个领域一年左右就要烧掉的钱，资金会加速市场发展，但也会让整个市场变得更血腥。是否能足够快的建立壁垒，是个挑战。

记者手记：

在很多携程员工看来，内部创业项目的独立程度是非常之高的。王玉琛说，独立到可以被看作是使用了携程品牌和资源的创业公司。拿互联网企业的生命之本流量来看，据潘飞介绍，目前当地玩乐项目的40%流量来自酒店、国内门票、旅游等交叉流量，30%为用户搜索或直接通过携程主站进入玩乐频道，剩下约30%是完全的外部流量，而这70%的自有流量虽然有部分要跨业务结算，但也远远比外部流量的质量要高得多。王玉琛也向环球旅讯记者表示，铁友网火车票业务在携程上线一两个月的增长，可以抵上没有被携程收购前一两年的效果。这种条件不可谓不优越，甚至有点像人们戏谑的“富二代创业”。这也就是梁建章说的，内部创业项目如果与外界创业公司其他条件一样，再借助携程的资源，会有更高的胜算。

但一家70%流量都可以无忧无虑的公司，与一家对每个用户苦心经营、真正经历弹尽粮绝甚或生死存亡的公司，团队的生存体验和成长历程是迥然不同的。身处部分战场、部分温室的特殊环境中，携程的内部创业者们能否激发出巨大的创业能量，甚至成长为如梁建章所说的“一群狼”，市场才是检验他们的最佳平台。