亚洲航空长途公司：重新定义廉价航空模式

　　【环球旅讯】女士们、先生们大家下午好，希望大家用餐愉快，非常感谢邀请我来环球旅讯的2014年峰会，我今天感觉到非常荣幸，可以了解到在中国的旅游还有相关行业当中有这样一个快速发展。在2008年我第一次坐亚航的飞机到杭州时，当时国内的旅行者50%都是团队游，现在亚航的机票98%都是在网上订购的，毫无疑问的一点是我们在市场变化过程当中不断学习和改变自己。亚洲航空业发展非常快，廉价航空的模式起源于欧美国家，现在已经占到航空业的15%，廉航在亚太地区已经超过了50%，比如58%是马来西亚的数据，菲律宾超过70%的航空都是廉价航空的形式，这意味着亚洲的市场格局和欧美是不一样的。

 　　基于这样市场的变化我们开始了建设亚洲航空的长途公司，当然以前在欧美行之有效的方式在亚洲不一定有效。如果是长途航班，那些小的航空公司和大品牌航企相比来说是没有成本优势的。经过多年我们已经实践出真知，现在我们能够以低成本的方式进行运营并且创立一个市场板块。我给大家介绍一个长途飞行的模式，介绍一下重新定义多枢纽的中转枢纽的方式，还包括我们在旅行、物流、分销方面的格局。

　　长途飞行这块我觉得最主要的原则就是怎么样可以帮助我们低成本进行运营，其实之前传统的航空公司都把目光关注到高端的乘客当中，大家想一下18%都是头等舱、商务舱占到利润的70%，很多航空公司都是如此。如果你想要进一步优化你的业务模式，同时只关注高端的旅客就很难了，在任何一个市场当中都有一个均分天下的情况，连立斯科尔顿酒店（音）也想笼络更多的群体，无论是香奈尔包括其他的品牌都想做大众市场。

　　大部分的旅客他们所需要的诉求是什么了？希望航班准时可以不影响他们的行程，所以他们想要航空公司换程的时间表，他们要求的是准确性和方便性。面对客户的需求，我们在满足客户的同时不能摒弃我们的优势，谷歌做了很多调研和市场调查来对航空公司的运行情况进行了解，由于很多航空公司的行程没有很好的规划导致50%的行程被浪费了。早上5点到新加坡一些飞机都是空走没有办法带乘客回来，这就证明我们的运力没有很好地做规划，从客户的角度来讲，很多人对价格很敏感，他们想找便宜的飞机，不在乎对行程是否有影响，这个占比占16到17%，如果你很好的规划你的行程，每天飞行16个小时，你的效率可以提高到35%。

　　可以以一个低廉的运营方式来提高客坐率，这样你可以以更低的成本，像新加坡航空一样，达到一个高的运营水平。我们可以抓到一个赢利模式的匹配，所以大家想一下你必须要有你关注市场的细分重点。我们不可以什么都去做，需要有重点的战略，有一些公司想到关注单客座的运营成本，很多人把飞行的历程数乘以票价除以客座数，所以大家可以清晰的见出运营成本，燃油成本之间成本的构架和百分占比。每个航空公司的关注点不一样，成本架构也是不一样的，大家想一下，对于比较崇尚  LCC这样的企业来说，如果做长途飞行要考虑成本上的一些影响，其实在成本上面怎么样可以相对提高你的运力？就是你必须要确保你的上座率是非常高，而且怎样可以吸引更多的市场需求来使用你闲置的客座。所以除此之外我们要做的不仅仅是抓住现在其他航空公司的旅客，我们想要开发新的市场来激发一些新的需求，所以从实践操作的角度讲，我们可以两手抓，两手都硬。

　　比如从台北到吉隆坡每年有8万的旅客，大家可以观察一下能不能够发现一些潜在兴趣的人，如果推荐一些目的地他们会不会买账，像今天上午的演讲者已经给大家分析了，不要用守株待兔的方式进行营销，不应该被动地等客户给我们打电话。现在这种方式行之不通了，我们必须掌握主动权。从亚航中可见一斑，很多旅客在做规划的时候，他们也很盲目，并不知道想去的目的地是哪儿，他们想看飞机票什么时候便宜打折。每个客户可能有3台笔记本电话，两个手机两个iPad，他们进行比价看什么机票最便宜，他们想去巴厘岛这个过程中不知道韦恩梯恩（音）这个地方，他们只听说过巴厘岛没有听说过老挝这样的名字完全是因为廉价机票的吸引改变了行程。所以我们不能守株待兔必须要积极主动。

　　还有其他的方面可以考虑。我们必须要抢在别人前面，抢占市场先机，只有这样才可以使自己有竞争优势。我们不应该只打价格战，因为大家都打价格战就只能水降船低，所有人都难以独善其身，我们要做的就是找到创新的方法来提供更高的附加价格。所以大家可以看一下，其实我们重新定义了我们的产品，业内的很多人士认为你们现在是不是发生什么问题，你们管理线太宽了可以管理好吗？其实我们在全球的单座成本是全球第一的，但是我们效率是最高的，其实每一个航空公司都有一个商务出行的客座，有很多航空公司花了很多钱，提供更好的香槟、机上的餐饮。但是如果长途飞行的时候，你想一下你是半夜在飞，那个时候客户最需要的也许不是吃的喝的，需要的是非常舒服的座位和床，如果在长途飞行中能有舒服的座椅和床位，很多人会乐意花更多的钱。

　　另外连通的空位选项，如果您的旅途过于长，希望旁边没有人好，这样你可以把三个座位连在一起，这是我们发现的消费者心理。鉴于这一点，我们在想有没有什么新的方法让我们第一个去做连通空位选项的航空公司。我们有一个动态的价格选项，比如60到80块钱，你买到一个期权，他有一个可能性，你换登机牌的时候，如果我们空置率是20%，你可以多付一些钱选择旁边没有座位的。如果没有了我们可以把钱退给你，可以把闲置的座位卖给客户，获得双赢。我们怎么样把IT系统严丝合缝进行融合，随着产品线拉长，服务的标准拉长，就涉及到融合管理的问题，怎么样可以一方面带来更多的产品和服务，另一方面让客户不至于被这些信息轰炸，让他们很清晰自己应该怎么选择服务。

　　还有安静区，在我们商业模式当中，如果你想要自己选座的话需要付格外的溢价，要选靠走廊或者靠床的座位需要付更多的钱，    其实很多人愿意花稍微多一点的钱选择自己的座位。很多人希望安静，我们在机舱的座位当中就安置了安静区，这里面没有12岁以下的儿童坐在你的旁边，对于长途飞行的旅客来说，您觉得非常有价值。您花了多一点点的钱，有了一个选择的机会，如果你有这样一个机会，是不是愿意付一个溢价去购买，所以我们不断的锐意创新，不断给客户提供更高价值的服务，除此之外我们在增加产品线的同时，应该让公众了解到他们需要的产品是什么，他们希望的产品是什么。

　　再给大家稍微讲几句，我们做的虽然是廉价航空的模式但又有所不同。以前我们关注点对点的模式，比如你想从上海飞到吉隆坡，从吉隆坡到巴厘岛，这是两个不同的票，不是一个中转联程的票，以前廉价航空的方式就是这样来降低自己的运营成本。如果客户是非长途的话，我们必须要让客户有所选择。我们不需要让客户付出更多的钱，同时我们也不希望我们的成本上升，们现在在马来西亚航空公司机场的服务公司和我们是合伙的关系，可以帮助我们客户订同样的票。从上海到吉隆坡的话，有的时候航空管制会影响出行计划，我们会帮助您改签下一班最早的飞机，通过这样我们就可以增加客流量。

　　所有想坐亚航的客户以前会非常麻烦，但是现在我们有一个合作伙伴创造了一个新的需求。另外中转联程的趋势还是和他有关的，以前我们关注的是在点对点的模式上转程，现在我们是看亚航能提供的服务选项，还是从上海到巴黎，比如上海到墨尔本，比如飞到澳大利亚和印尼之前班次的频率是不一样的，如果我们可以增加这个班次，大家会觉得这样一来非常方便。所以我们最近做了一个新的举措，和很多机场的服务公司建立了很好的合作伙伴关系，可以打造这样的产品提供给客户。

　　现在就是利用新建机场的设施，帮助客户有更多的选择。我们有一个多航空复合枢纽的模式，他们都是一个中心和辐射的关系，每一个不同的航空公司有不同的辐射点，新加坡航空公司是以新加坡为辐射点。我们打造的是在不同国家的多枢纽模式，比如在印度尼西亚在泰国都可以建立枢纽，这样可以使我们在任何一点都可以为客户提供枢纽服务，比如像国泰航空从香港飞到杭州，大家想亚航可以提供什么样的服务？如果从曼谷其他的城市飞到杭州是有直飞的飞机，这个就是得益于多枢纽的战略，也就是现在不是再有一个像车轮的中心枢纽，我们有一个多中心的枢纽，消费者可以选择直飞。这种模式使我们可以服务更多地区的客户，因为我们觉得我们所涉及枢纽的区域其实是跨越不同的国家。我给大家总结一下，回到我们讲的廉价航空的模式，它在亚洲其实有很长足的发展，包括长途的飞行过程当中，也可以有很多灵活的选项。

　　其实亚洲是一个很大的一个洲，所以很多国家有不同的需求。所以对于我们，必须在加大产品选择的同时，让客户了解产品的价值什么，让客户更好的选择。希望大家提问。

　　观众：大家下午好，我是UATP北亚商务总监。第一个问题，作为一个快速成长的廉价低成本的长航线航空公司，在飞行安全管理方面有什么独到的心得，今年是民航业的灾年，有很多航空公司的安全管理出了问题，最明显就是马来西亚航空公司。我想问一下对于亚洲航空在未来三年还有这么高的成长率会不会有一些独到的心得，在中国市场低成本航空发展方面有什么看法？

　　亚兹然·奥斯曼：关于你提的第一个问题，我觉得这个包括很多方面。第一个方面对于廉价航空公司来说，我们也是有我们的方法，我们非常看中购买新的飞机，所以很多时候我们花很多的钱购买新的飞机。但是最重要的一点我认为还是要看软件，要看公司组织的能力，以及你们在这方面做的培训。

　　我们也是建立了自己的培训学院，而不是外包给别人去培训。亚航也是建立起这样一种文化，让大家可以更加积极主动表达出他们担心的问题，我想就是通过这些方式让我们可以通过所有相关的一些认证，比如有的时候像在澳大利亚或者日本飞行的时候，有非常严格的要求。中国市场现在是占我们所有收入的25%，可以说是澳洲之后排第二大的市场，澳洲是占30%的市场份额。谈论到公司扩展的机会，在很短的时间之内，我认为中国接下来会超越澳大利亚成为我们最大的一个市场。

　　首先我们要做的就是继续开发中国的二线城市，像成都、西安、杭州已经建立起我们的分部，在此之后像中国的北方、沈阳、大连、青岛、武汉这些地方我们还没有一些直航，我们扩展的第二步就是要从其他的一些枢纽来进行扩展。比如泰国到印度尼西亚，像我们已经有运营的城市扩展。我们现在已经超过了新航或者泰航，也就是在输送旅客方面已经超越了他们。所以我想我们不是简简单单像在北美和欧洲那样只是扩展我们的运力。

　　Kevin  May：我几年前坐你们的飞机去吉隆坡，你刚才提到你们并没有更多的计划继续向北美或者欧洲扩展，你能继续说一下吗？

　　亚兹然·奥斯曼：我们所学到的理念之一，就是宁愿在小池塘作一个大鱼，也不要做一个小鱼。如果你想长期让公司生存好的话，必须有这个能力，对于亚航来说我们主要关注东北亚、东南亚、澳大利亚这些地方，一旦向其他地区去比如西北方、北欧这些地方去，这些地方运力已经非常强了。我们因此会崩溃，因为运力太多了，去欧洲的航线我们也许会考虑进一步的扩展，但是我觉得东南亚这块我们的计划会更多一些。