差旅进入深水区，如何实现提质增效？

在差旅管理不断走向成熟的过程中，企业关注点正在从成本管控转向产出与价值创造。如何设定并完成KPI、在制度趋严与预算承压下灵活调整指标，成为核心话题。

与去年相比，今年企业既要应对新规带来的审批、标准与合规挑战，又要在数字化和创新中寻找突破口。

在2025环球旅讯峰会的商旅数字化论坛上，聚焦《差旅管理的深水区：制度收紧、预算承压与数字化提速》的话题，石油商旅总经理姚显虎、山东浪潮智慧文旅产业发展有限公司、智慧空间董事长兼总经理段镭，以及企业差旅负责人共同展开探讨，本环节由广州旅讯商旅服务有限公司合伙人象姐主持。

以下为对话实录，内容有删减。

象姐：当差旅管理发展到一定成熟阶段，我们更需要关注的是产出。您通常是如何设定KPI的？主要从哪些维度来设定？目前这些KPI的完成情况又如何？

企业差旅负责人：我们今年的KPI设定主要从五个维度出发：

• 体验及效率，提升用户体验与出行效率；
• 成本节省，降低差旅及相关链路的整体成本，TMC、机酒资源成本均需降低；
• ESG（碳排放），在准确计算碳足迹的基础上，探索节能减碳的可行方案；
• 员工满意度，作为结果指标，衡量员工在不同出行场景下的真实反馈；
• 合规，确保财务流程、员工行为等方面都符合法规与公司制度。

我们为每项指标设定了权重，最后得出总分。在KPI多考核维度的情况下，仍然需要继续努力。

段镭：浪潮商旅围绕 “服务集团 + 赋能外部” 双目标，明确两大核心职能定位，形成 “成本控制 + 利润创造” 并行的运营模式。

对内，作为集团成本中心，聚焦行政服务保障核心需求，承担集团内部差旅统筹、资源协调与服务支撑职责，以 “降本、合规、提效” 为核心目标，为集团整体运营节省行政成本、规避差旅风险。

以 “满意度提升、合规管理、成本控制” 为三大核心方向，相关指标在整体 KPI 中占据较高权重，直接关联集团行政服务效能评价。

对外，作为市场利润中心，向外部企业用户提供专业化商旅服务解决方案，助力客户实现差旅管理数智化转型，通过服务输出创造市场收益，成为浪潮对外业务拓展的重要板块。

姚显虎： 作为来自中石油的差旅团队，我们的商旅业务是集团主营业务之外的一项新兴服务业态。央企在KPI设定上有全面的考量，我们一直将合规放在首位，其次是安全保障、降本增效和员工体验。

截至目前，我们的核心业绩指标同比提升了约20个百分点，这让我对团队的表现非常满意。同时，在其他关键维度上也取得了不错的成果。

目前正是石油商旅快速发展的关键阶段，我们也正处在乘势而上的最好时机。

石油商旅总经理 姚显虎

象姐：今年KPI和去年有何变化?你们今年的指标会与明年一样吗？还是会做出一些调整，大概有什么调整方向？

企业差旅负责人：在指标的拆解维度上，其实变化不大，主要的调整体现有两个方面：

一是各维度的权重分配，每年会根据管理重点进行适当调整；

二是具体达成值的设定，比如“降本”这一指标，通常会设定为逐年递进、持续提升的目标，以推动持续改进和绩效增长。

段镭：对于浪潮商旅来说，今年到明年将迎来一个关键的转变，最大的变化是业务结构的“增量”调整。

内部保障方面，我们也将继续强化对兄弟单位的行政服务支持，包括日常办公配套、人力资源、商旅出行服务、业务拓展协同等方面，提升整体服务满意度和保障效率。

外部服务方面，从明年起，我们将逐步加大对外服务的比重，计划将更多的权重转向外部赋能和市场拓展。

明年将是浪潮商旅面向市场，加快外部推广的关键一年，在已有的费控系统强大的市场份额及良好的合作关系的基础上，加速存量渠道转化，进一步带动商旅业务的拓展。商旅业务作为对外输出能力的重要抓手，面向更多客户开展市场化服务。

姚显虎：从石油商旅的角度来看，未来五年将是我们战略发展的关键机遇期。目前我们的业务仍以中石油和中海油为核心平台，下一阶段将着力推进“走出去”，推动业态的多元化拓展。

因此，明年的整体规划将在今年基础上实现较大幅度的提升，不仅在业绩层面，也包括业务结构和模式的优化升级，我们将为此设定更高的目标，全力推进。

象姐：在今年差旅管理的情况下，遇到了什么难题？是否和去年不太一样？

企业差旅负责人：过去，我们主要是在中国企业海外业务快速扩张的背景下，解决如何高效对接全球资源、提升差旅体验的问题。

而今年的重点则转向了在更关注成本的前提下，如何在成本控制与全球化体验之间找到平衡。

段镭：随着浪潮集团跨境出海业务的快速增长，跨境商旅已成为我们集团内部行政保障中的一大挑战。

尤其在海外机票、酒店和用车等方面，资源匹配和合规管理都面临不小压力。

未来，我们也希望能够与更多优秀的合作伙伴一起，共同支持浪潮在重点国家和区域的日常商旅需求，提升整体出行服务保障能力和效率。

山东浪潮智慧文旅产业发展有限公司
智慧空间董事长兼总经理 段镭

姚显虎：当前的商旅市场，一方面仍是一片蓝海，充满机遇；另一方面，也已成为红海，竞争异常激烈，内卷加剧。

对石油商旅来说，今年尤其压力巨大，但我们也有信心逐一破解难题，化挑战为动力，持续推动高质量发展。

象姐：请问三位，如果能用一个关键词去形容一下今年在差旅管理方面的创新会是什么呢？

企业差旅负责人：我今年的关键词是“AI化”，重点在于AI与差旅服务的结合。

在员工出差过程中，往往会遇到大量重复、共性的咨询，比如差旅政策、流程规范等，为了解决这个问题，我们今年引入了AI解决方案，把这些问题整合到AI问答平台中。

这样一来，员工可以通过自助方式快速获取答案，不仅提升了效率，也有效减轻了服务团队的负担。

在不涉及订单预订、退改这类问题的前提下，大约40%到50%的常见咨询，可以通过AI实现自动解答。

段镭：我们更愿意将这种创新关键词归结为“生态建设”。

AI的应用确实提升了我们的产品力，但在当前的市场环境下，真正的挑战在于：如何通过技术手段在内部实现降本增效，同时在外部实现价值的最大化。这正是我们推动“生态”发展的原因。

我们已经逐步围绕跨境商旅和国内商旅的不同场景，探索如何构建一个更加完善的生态体系。

接下来，我们也计划加快步伐，在推动自有商旅服务与对外服务输出过程中，完善商旅生态联盟建设。

姚显虎：今年我们面临的最大挑战关键词是“集成与互联”。

虽然这本是商旅平台建设的基础工作，但今年我们遭遇了一次重大变动——中石油正式停用了多年运行的系统，全面切换为国产ERP系统。

为此，我们不得不重构一整套系统架构，包括与SAP财务系统、OA系统、HR系统等多个平台的深度集成。这一转型任务极其复杂，也占据了我们团队绝大部分的精力。

象姐：国八条新规下，对企业差旅管理在 预算审批、标准制定、合规审计等方面带来了哪些调整或挑战?

段镭：自国八条新规出台以来，我们一直在思考如何将差旅管理作为企业责任的一部分，更好地服务兄弟单位和整体业务。

浪潮依托自身的财务共享体系，在国八条新规实施前就已实现“一人一事一标准一流程”的闭环管控。

国八条新规对我们而言，更像是一条“安全带”，推动我们在提升管理强度的同时，也强化了出行的透明度与合规性。

姚显虎：“国八条”的出台，对我们来说既是紧箍咒，更是安全锁。它不是为了限制出差，而是为了规范出差、杜绝无效和违规行为。

我们在中石油的实际做法中也验证了这一点：今年我们提升了差标标准，提升了出差体验，但总体的差旅金额并没有下降，反而略有上升——这说明差旅效率在提升，资源也用在了真正有价值的出行上。

商旅平台的作用就是在保障合规的基础上，让员工出差更高效、体验更好，最终更好地支持业务开展。

当前央企和国家部委的差标普遍偏低，很多员工在北上广等城市连基础连锁酒店都住不上，这是现实问题。

因此，希望我们的TMC服务商能共同努力，在不增加预算的前提下提升服务质量，为企业降本增效、为员工赋能出行。

象姐：如果把今年的出海差旅看成一个考场，你觉得你的团队能打几分？为什么？

企业差旅负责人：如果满分是十分，我认为我们现在大概是五分，还未及格。原因是我们仍处于从0到1搭建企业出海管理体系的阶段。

在我看来，“中国人在海外出行”与“海外员工的全球差旅管理”是两种完全不同的场景。

前者相对成熟，已有一套比较稳定的供应体系；而后者，特别是在当前中企出海背景下，员工数量少、分布分散、国家多，寻找合适的解决方案非常困难。

一方面，当地的资源供给不足或合作意愿有限；另一方面，中国企业自身在费控等管理上的特殊要求，也难以落地到海外系统中。

这就需要既依赖本地资源的配合，也期待国内服务商能在海外提供更契合的解决方案。

目前，我们还在摸索中，合作伙伴的成熟度也有待提高，所以整体还在起步阶段，仍需时间打磨和积累。

象姐：咱这三个企业，都有各自的企业情况和特点，对于差旅管理相关的岗位人才标准发生了哪些变化？

企业差旅负责人：从我的角度看，我们今年特别希望引入一些应届毕业生，为团队带来全新的视角。

这样做有两个好处：第一，目前整体就业环境不算理想，我们有机会在应届生中挑选到资质非常优秀的人才；第二，从行业趋势来看，无论是企业、TMC、航司还是酒店，对差旅管理人才的需求只会持续增长。

在这样的背景下，我们愿意投入时间，从企业差旅管理的视角出发，系统地培养新人，帮助他们更好地进入这个行业。这也是我们今年一个新的尝试。

我们认为，用人最关键还是看本质。一个人是否具备正确的价值观、对事情的理解力、学习能力和抗压能力，这些核心素质远比是否有相关实习经验或对行业的了解更为重要。

段镭：我认为，商旅是一个重运营的行业，对人员的要求较为特殊，对执行力、稳定性和服务意识要求很高。

从前年开始，浪潮商旅陆续引入了部分有经验的行业人才，同时也吸纳了一批应届毕业生。

我们发现，目前行业竞争已经进入白热化阶段，产品功能趋于稳定，同质化严重。因此我们未来重点聚焦两个方向：一是继续提升产研能力，引入更有经验的人才；二是在资源端，通过更高标准引进具备战略价值的特殊人才。

对于应届毕业生，我们也非常重视。目前商旅业务已划分为五大中心，不同岗位对专业背景的要求并不绝对，更看重他们是否具备长期投入、踏实工作的心态。

尤其在数据分析、客服支持等后台运营环节，更需要沉得住气、具备良好心态的年轻人。因此，我们在校招时也将软实力作为重要的考量标准。

姚显虎：我们一直在招人，因为企业要发展。但人好招，人才难求。人才是第一生产力。

中石油有一整套完整的人才培养、使用和激励体系，概括起来就是四个字：“生、聚、用、利”。

“生”是培养，新人进来后，企业就是最好的土壤，能将一张白纸培养成骨干，甚至终身员工。

“聚”是吸引，当前商旅行业专业人才稀缺，我们也希望从业内引进优秀人才，用企业文化和体制吸引志同道合者。

“礼”要真正发挥员工的价值，必须建立一套完善的用人体系与考核标准。如何让员工围绕企业目标高效贡献、发挥最大的主观能动性，才能真正做到人尽其才。

“用”是匹配，人岗适配是关键，建立完善的考核激励机制，才能真正激发员工的能动性、实现价值。

我希望未来石油商旅能够培养出更多优秀的人才，“聚是一团火，散是满天星”。也期待在未来的环球旅讯峰会上，能看到更多曾一起共事的伙伴，共同推动行业持续向前。

象姐：那对于现有在职的差旅管理人员，大家是更愿意让TA们从实践中领悟真知，还是愿意去培养和利用专门体系帮助他们提升专业素养呢？

姚显虎：我选择后者。因为央企在培训费这一块相对来说是比较充裕的，我也愿意去培训，把我的员工培养成一个复合型的人才。

段镭：我们始终认为，商旅服务无小事。因此，也在积极寻求通过外部资源和机构合作，来加速现有团队的能力提升。

仅依赖内部已有业务，团队的容错空间非常有限，所以如何借助外部赋能，快速提升专业能力，将是我们未来一两年的重点方向。

企业差旅负责人：其实我们这边目前还没有涉及系统性的培训安排，更多还是依靠团队自身来做。

一方面，确实有一些我们主动牵头组织的培训，针对核心能力进行提升；

但另一方面，商旅业务涉及面太广，很多能力其实是在具体事务中一点点积累出来的。所以除了主动培训，更多的是在实际工作中学，在“事上见”。