连锁酒店业的“巨变前夜”：战略、组织和技术重构

*本文为评论员投稿，不代表环球旅讯立场

疫情如同一面镜子，映照出旅游业和酒店餐饮行业对社会稳定依赖的脆弱性；而疫情后的强劲反弹，则标志着中国社会已从功能价值的追求，跨入了情绪价值满足的新纪元。

尽管近期酒店行业文章频现，指出内卷现象愈演愈烈，但我仍认为，这不过是国家经济大背景下的一隅缩影。

我们只需适应经济从年度8%～10%的GDP高增长，转向年度5%甚至更低的正常增长速度。目前的情况只不过是“赚快钱”的时代结束了而已。

新入行者的持续涌入，恰证酒店行业（现金流稳健）在内卷中仍显优势，相较于ToB行业的高资金门槛与年均1%～3%的微薄纯利率，实为相对理想的投资选择。

相对于行业内卷，我当时作为酒店连锁加盟企业的员工，更关注的是酒店连锁率指标。

根据中国饭店协会发布的《2025中国酒店业发展报告》和《2025中国酒店集团及品牌发展报告》，截至2024年底，中国酒店连锁化率回落至40.09%，较2023年略有下降。其中：

·我国经济型客房连锁化率由上年的32.49%下滑至29.96%。

·中端客房连锁化率由上年的43.35%提升至44.70%。

·高端由上年的55.07%提升至55.33%。

这表明酒店连锁加盟企业已意识到，规模扩张带来的边际效应递减，达到了一个临界点。企业开始从追求规模优势转向注重质量提升，选择性地发展优质加盟项目。

因此，随着酒店连锁率接近或达到上限，新加盟酒店的来源中换牌加盟的比例将逐步增高。

对于大型连锁酒店加盟企业而言，传统的模式——老板在地图上划出一个区域，派遣得力助手去开拓市场——正在转变为一种更为扁平化的组织结构。

这种转变旨在强化总部的核心能力，同时赋予城市前线更大的自主权，从而构建更高效的市场运营模式。

即决定大型酒店连锁加盟企业竞争胜负的关键点有两个：

·具有属地性质的加盟客户中心－－城区公司。

·提供直销流量的能力中心－－会员部门。

随着企业管理能力的提升，组织结构的扁平化已经成为不可逆转的趋势，这使得城区公司的作用日益凸显。

数智化的发展不仅提高了专业岗位的效率（一个人能承担更多工作），也增强了组织管理的能力（一个人能管理更多下属），这使得企业通过实施扁平化的组织架构管理策略，实现内部效率提升成为可能。

从空间布局来看，企业的组织结构将转型为后端集中决策与能力输出的中心，以及前端具备地域特色的客户服务中心。

随着城区公司规模的扩大，解决酒店行业人才梯队建设问题的关键途径，逐渐变得清晰。

人才流失的原因众多，但归根结底，主要有两点最为关键。一是薪酬未能满足员工的期望，二是缺乏职业发展机会。

在酒店业中，人员成本通常占总成本的13%-20%，对于不同星级和管理模式的酒店，这一比例有所不同。

然而，在ADR（平均每日房价）和RevPAR（每间可供出租客房收入）双双下滑的背景下，人员成本几乎没有提升的余地。

在市场总量减少的情况下，酒店业必须通过结构性调整来适应需求变化。

我将工作能力大致划分为四个层级。

个人贡献者：依照标准操作程序（SOP）完成既定流程目标，并对这些目标负责。

例如，酒店前台客服团队（以入住客人的满意度为考核指标）和后端支持团队（以工作量为考核标准）。

人员管理者：在多个流程目标之间寻求平衡，并对效果负责。

例如，城区公司重叠店长职责，不仅要确保住客的满意度，还要对加盟业主的满意度负责。通过持续提高业主收入、降低业主的筹建和运营成本，吸引新业主并留住老业主，实现收入与客户利益的同步增长。

团队管理者与人员管理者不同，需在更高不确定性环境中决策。市场未来如何变化？组织应如何调整应对？这些能力主要集中于总部，且与整体业绩紧密挂钩。

从依赖经验到掌握底层逻辑，需总结行业经验，深入理解商业运作逻辑。这表现为跨行业成功创业或工作能力，但此非本文讨论重点。

因此，需打通门店至城区公司上升路径，建立城区能力共享机制，实现能力与岗位、绩效与薪资匹配，以解决酒店行业人才梯队建设难题，同时满足加盟业主和酒店连锁加盟企业经济需求。

随着城区公司职能的加强，我们已经从将加盟业主单纯视为利润来源的观念，转变为将他们视为尊贵的客户，真正落实了“以客户为中心”的服务理念。

城区公司对加盟业主的服务职责具体包括：

致力于通过属地和门店的营销活动，作为总部全域和品牌营销的有力补充，从而提升加盟业主的收入。

利用酒店连锁加盟企业的规模优势和本地市场的独特优势，持续降低酒店筹建过程中的成本（包括财务和时间成本），以此吸引新的加盟业主以及促使现有业主进行品牌换牌。

同样，凭借规模与地域优势，持续优化酒店运营成本结构（涵盖财务与时间成本），旨在更优质地服务于现有加盟业主。

在确保加盟业主权益的同时，致力于提升其对酒店连锁加盟企业的支付占比，以此回馈其规模优势带来的效益。

后记：

2022年的两大事件促使我撰写本文：一是疫情结束，为酒店行业带来重大利好，重新审视其发展机遇；二是11月ChatGPT问世，标志着AI模型LLM的新时代到来，继机器学习和深度学习后的又一突破。

基于此，我对酒店连锁加盟行业的未来进行了预测，但因工作繁忙，迟迟未能成文。因此，我决定将之前仅在工作中口头阐述的观点整理成文，分享给大家。

我的预测主要包括以下几点：

在互联网模式下，企业主要分为流量中心和资源中心两大类。在这一模式下，所有中介代理企业都面临着严峻的生存挑战。随着AI时代的到来，泛通用领域的流量中心将逐渐取代垂直领域的流量中心。

AI时代，企业组织结构将转型为后端集中式决策和能力中心，支持前端属地化客户中心，推动结构扁平化。

AI时代，仅客户服务岗位和战略决策岗位将直接对客户和企业负责，其余岗位或将外包、纳入共享服务中心或由AI技术替代。

鉴于篇幅限制，本文重点探讨预测2与酒店连锁加盟行业之间的关联。

上述内容源自我在2022年底所做的预测，迟迟未付诸文字，是出于对自身知识浅薄的担忧，唯恐误导读者。

然而，在2023年至2024年间，我有幸受邀为两家规模达千亿和两家百亿的连锁零售加盟企业设计数智化方案，并将预测2和3作为企业架构设计的核心原则付诸实践，取得了显著成效。

正是基于这些实践经验，我才鼓起勇气撰写本文，结合我对酒店行业现状的理解，提出一些初步看法，以期抛砖引玉。