酒店集团做大做强，借品牌系统还是加盟商？

在资本市场追逐增量及故事内容的前提下，在行业协会多年的数量排行的导向下，国际、国内的酒管集团都从不同的角度和采用不同的方法积极响应、互相追逐。

收购、并购求增量

酒店管理集团要发展壮大，有资金实力的集团，可以选择对其他品牌甚至于竞争对手集团收购、并购的方法，以扩大品牌阵容扫除竞争障碍，国际酒店集团采用这一方法的以万豪国际128亿美元收购喜达屋集团、国内酒店集团以华住36亿人民币收购桔子水晶、锦江集团100亿人民币收购铂涛都是典型的案例。

借用品牌、系统加速度

第二种方法是选择借助成熟的品牌和系统，为增量加速。借助品牌和系统，这种方式有利于借用品牌知名度和影响力，提高酒店整体的经营效率。利用原品牌统一的品牌形象、运营标准和培训体系，可以确保酒店的品质和服务水平。

此外，酒店集团可以通过自建信息系统，实现对各门店的智能化管理和数据分析，通过部分的在地化需求创新，从而提高运营效率和满足消费者需求。

如目前的锦江集团，将收购来的品牌成立独立的拓展、运营团队，“欢朋”品牌在营300家和签约筹建700家的数量，凭借希尔顿集团的全球营销渠道和会员系统，为集团在中端品牌的全国布局占领市场打下良好的基础。

目前锦江正在发力收购来的“丽笙”体系的多个品牌，有专门队伍在拓展和运作，利用“丽笙”系的全球影响扩大中高端品牌在全国的布局。碧桂园的凤悦酒管集团，与希尔顿“惠庭”品牌合作，拓展业卓有成效。这类的借牌、借系统发展，效果还是明显优于自身创立多品牌的拓展之道。

借助加盟商求数量

第三种方法也是目前多数国际、国内酒管集团目前在积极试行的，即下放部分品牌，借助加盟商增量。

借助加盟商这种方式可以迅速扩大酒店规模，降低初始投入和运营成本。加盟商通常会承担投资和运营责任，如酒店建设、设备采购以及开业后的运营等。酒店集团只需提供品牌授权、运营支持和培训等服务。这种方法的优势是，加盟商往往有较强的区域优势和市场资源，有利于酒店在当地市场的快速融入和发展。

但加盟模式的品质和服务质量控制相对较困难，酒管集团若没有完整的、强大的后援支持系统，对加盟商的管理及服务品质进行监管和指导，可能会造成投资方和品牌方的双向损失。

单体品牌的选择

对于一些国资委旗下的单体不同品牌酒店，目前在做大做强集团化的发展中， 也有不同认知和做法，部分集团，原来旗下有几家单体高端酒店多年前挂有国际品牌，在需要弘扬民族品牌的认知下，纷纷和国际品牌解约，挂上自有品牌或翻牌其他民族品牌，由于需要重新调整管理体系和消费群体，在换牌后的前两年基本都得不到理想的结果。

但也有一些国资委旗下的酒管集团，认识到做高端品牌自身品牌和系统还没有完全准备好，在接受整合来的新酒店或是老酒店需要换牌时，还是根据地理位置和酒店档次，和国际品牌商谈合作，挂上国际品牌，管理团队以自身团队为主，通过得到品牌体系的后援支持而有效运作，实际运营业绩一般都十分理想。

值得关注或部分酒管集团需要引其注意的是，如果本身的品牌和管理体系还在摸索中，又缺乏管理团队的前提下，却为了快速发展，注册多个品牌，专注包装和运营旗舰店，然后大力宣传和招徕加盟商，表面上看，和前面提到的成熟品牌招徕加盟模式一致，但品牌和管理体系是否成熟到了加盟商开始运营区别就会显现。

综上所述，酒店管理集团在发展壮大过程中，可以根据自身发展战略和市场状况，综合考虑品牌、系统和加盟商等多种发展途径。在实际操作中，酒店集团可以尝试将这三种方式相结合，实现优势互补和共同发展。创品牌、扩大品牌影响力和对于资产的保值增值是需要全面斟酌以求平衡的。求大可以有多种途径，做强需要时间考验和业绩说话。