阿里迎24年来最大组织变革，飞猪提前“过关”

3月28日，阿里巴巴集团宣布启动新一轮公司治理变革，构建“1+6+N”的组织结构，即在阿里巴巴集团之下，设立六大业务集团和多家业务公司。其中，六大集团为阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱。

环球旅讯获悉，在去年宣布组织变革的飞猪，与盒马、灵犀互娱、平头哥、高鑫零售等业务均是“N”中的一员，即控股公司旗下的独立业务公司。

此次变化的一个关键动作是，各业务集团分别成立董事会，实行董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团全面实行控股公司管理。对各业务而言，治理架构独立意味着直面市场洗礼，与之对应的是创新激励的可能性。

在全员信中，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇表示，希望每一位阿里人回归创业者状态再出发，“市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性”。

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阿里组织变革

飞猪“提前开跑”

随着阿里组织变革的落地，飞猪此前寻求“独立”的原因豁然开朗。

从晚点LatePost的报道来看，阿里此次组织战略调整的背景之一，是阿里已经成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同，过去很多年，在阿里的大体系之下，多数业务处于亏损状态，靠着淘宝和天猫赚来的钱长大，如今当这些业务彻底独立，他们必须学会自力更生。

在当下的市场环境里，从“富二代”走向“创二代”不是一件容易的事。但一年前选择了再创业的飞猪，某种程度上为自己挣得了今天“提前开跑”的红利。

早在2022年3月31日，时任飞猪总裁庄卓然就宣布对飞猪进行组织改革，推进一系列适应旅游行业特性的制度变化，包括管理制度改革、岗位重组和搭建单独的持股计划等，“为未来独立面对市场做好充分准备”。

彼时，这种在战略上与集团保持一致性、但以一个完整的独立公司形态寻求发展的方式，在阿里巴巴内部被称为“环路公司”。

飞猪当时披露的内部信提及，此举意在“解决组织设计与市场需求、战略发展的适配问题”，主要变化有两个：一是扭转并重塑其来源于阿里电商的组织形态，壮大地面业务发展及客服力量，从流量平台迈向履约平台；二是告别“吃大锅饭”，重回创业状态，即阿里巴巴集团为其提供资金和资源，但允许飞猪在管理制度、福利机制设计等方面拥有更大的灵活性。

去年7月时，庄卓然曾对环球旅讯透露，飞猪已用100天左右的时间完成了团队的重组和整编。

这波“环路化”改革带来的最直接结果就是大手笔的招兵买马。飞猪在供应链建设和技术上的人员规模大幅扩张，以技术团队为例，在2022年7月时已比2020年初增加了一倍以上。

据环球旅讯了解，飞猪组织变革之后拥有了相对独立的决策权，但当时管理一部分人事、财务、数据分析等事务的权利，依然需要在遵循阿里巴巴集团统一规定的前提下行使。

如今，随着整个阿里体系组织变革的落地，飞猪和阿里之间的管理关系发生了新的变化。曾经因为尚显青涩的飞猪，已在过去一年闯过了从“一个超级公司的业务部门”到“一家独立公司”的关，因而成为了能为自己经营负责的业务公司的一员。

据悉，庄卓然将出任飞猪CEO，拥有在人、财、事、数上更完整的决策权，也将更从容地面对市场的竞争。至少在旅游业抢占复苏先机的今天，飞猪无需再在调整组织、适应新工作方式上再花额外的精力。

用张勇在内部的表达，“在过去几年经营责任制、环路治理上，我们做了很多铺垫工作……对很多已经环路化的公司来讲，已经慢慢习惯了这个变化。因为他要自己承担责任，自己做选择，而不是说‘缺资源’，问集团要‘缺这个东西，听集团的’，等靠要的思想会下降，主动性会上升。”

张勇还提到，让组织变得更简单、更敏捷，还是要从头部入手。“孩子大了还是要走出去，要独立面对市场，这个我们来给他们做好支撑。”

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以更灵活的身段迎接变革周期

此时此刻，飞猪和它所在的旅游业赛道，均处于变革的新周期。

经历了三年疫情，旅游业站上了复苏的起点。在“扩内需、促消费”的主旋律和出入境游有序开放的背景下，根据中国旅游研究院2月20日发布的预测数据，预计2023年全年国内旅游人数约45.5亿人次，同比增长73%，约恢复至2019年的76%；2023年全年入出境游客人数有望超过9000万人次，同比翻一番，恢复至疫情前的31.5%。

即便旅游业正在进入复苏周期，但短期内回到疫情前水平并非易事，尤其在出入境游开放仍然受地缘政治关系、汇率、签证、航班影响的情况下，因此，未来在线旅游玩家对用户注意力、对供应链的争夺也会更加激烈。

从狭义上来讲，在线旅游就是指携程、飞猪、同程旅行等平台，但在事实上，不管是早期的美团，还是现在的抖音、快手、小红书等，都加入了不同环节上的竞争行列。当竞争的边界越来越模糊，对手的角色越来越多元时，飞猪要应对更复杂的局势，必然需要灵活的身段。

去年庄卓然曾对环球旅讯谈到，飞猪的组织改革支撑了业务策略上的调整，方向从商家运营走向供应链运营，从交易平台走向到履约平台，从一个APP发展到多端、多场景经营。

从效果上来看，随着地面业务发展能力、客户服务能力的快速提升，一个重服务、重履约的组织已具备了相对完善的形态。

旅游作为一门供给决定需求的生意，在需求尚未达到疫情前水平时，有效的供给决定了复苏的步伐。

在阿里巴巴集团2023财年第三季度财报后的分析师电话会上，张勇曾表示，飞猪春节期间的国内和出境业务均迅速增长，“受益于过去两年持续的供应链和履约服务能力建设，飞猪国内机票和酒店业务恢复速度都大幅好于文旅部公布的旅游市场整体大盘的情况，也明显好于疫情前2019年的情况”。

而在获客方面，过去飞猪的流量结构是独立APP与阿里生态各大用户入口的矩阵之和，如今飞猪也开始布局微信小程序、抖音等其他的流量生态。有飞猪员工对环球旅讯谈到，这也是飞猪独立之后的更灵活、更有效率的体现之一。

而未来若引入母公司之外的资本，飞猪的成长空间或许还有新的想象力。阿里“放手一搏”之后，飞猪能够飞多高，引擎全部握在自己手里。