​航空公司业务流程与企业架构的治理

新一代信息技术、智能科技与航空业务的融合已经成为航空公司赢得未来竞争优势的关键途径，业务与信息技术必须融合和配速。随着航空公司战略转型及业务发展，如何有效地管理、优化业务流程，如何科学地、合理地提升业务运行品质成为信息化面临的重要课题。构建“端到端业务流程”管理体系是一种有效地流程管理及优化的方法，在夯实航空公司信息化建设的同时，为公司挖掘出更多的业务价值，更可以减少冗余和优化成本，让信息化团队及生产力组织朝着利润中心转变。

业务流程与企业架构关系

所谓“业务流程”是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动，是信息化系统建设的基本实现单元，特别是航空公司这样超大规模的传统企业，业务流程像毛细血管一样密集、复杂，遍布于公司生产运营的各个环节中。在信息化建设初期，大多数人对业务流程的理解是狭义的、局部的，普遍认为只要通过大量信息化系统建设，实现了某领域某些业务流程的线上操作，用户满意了，项目成功了，就会给企业创造了业务价值。从信息系统的视角，是人工向自动化、人类经验沉淀到信息系统的过程；最理想状态就是，人类只处理需要经验且复杂、及规则模糊的决策工作。

但伴随着近几年航空公司同国际先进航空公司全方位参考及对标，航空公司战略也在不断调整，公司信息化规模也日益庞大，航空公司信息化需要认真思考一些问题：

(1)航空公司到底有多少业务流程？还有多少业务流程未实现信息化？是不是所有业务流程都实现信息化了，就可以达到了公司战略要求？在资源有限的前提下，数字化哪些业务流程、优先级是怎样？智能化会在哪些业务流程的场景更有价值？

(2)需不需要将航空公司所有业务流程作为一种资产管理起来？其与全域数据怎样融合、两者之间的关系怎样？业务流程的管理是仅仅局限于特定的团队管理职能的建立、还或者是强化SOP的电子化文件，还或是需要跟信息化相结合，通过信息化来固化和约束、保障业务流程这样的资产有效运转？

(3)各业务领域之间是否可以实现无缝衔接，协调运作？对应的信息化存在哪些短板、哪些环节需要数字化后引入人机劳动力来增效？

(4)各生产领域业务运行品质如何？业务流程是否需要优化？是否存在可以数字化识别的堵点，以及智能化需要提升的空间？

(5)不同领域类似业务流程是否具有共性？类似业务流程是否在应用系统中固化？是否真正需要业务中台、业务中心、平台融合等等，还或是ESB及BPM就可以实现业务流程模块化、低耦合、高敏重塑？

仅仅站在某些领域或某个部门的角度，即便是所覆盖的业务流程已经相当成熟、逻辑非常清晰，也很难从业务流程层面看到公司的业务全貌，同样也很难回答上述问题。当一些航空公司将TOGAF等企业架构思想引入航空公司之后，将“业务架构”的企业架构理念不断融入到信息技术生产过程中，基于航空公司业务需求，建立覆盖航空公司各单位、各条线的总体业务架构，采用信息技术语言，定义符合航空公司发展运营的信息化总体业务视图，构建“端到端”业务流程管理体系，可以实现业务流程与业务战略的一体化，为航空公司精细化管理及信息化建设提供决策依据。航司运营管理就是航司对生产资源的管理，通过对生产和服务系统的设计和控制，最大化资源的利用效率；能够帮助航司实现客户服务方面的大幅改进，降低成本；生产高质量的产品并提供优质服务；其目标是质量、柔性、速度和价格（成本）。这一切均需要塑造和梳理出航空公司独一无二的业务流程及供应链体系。

构建“端到端”业务管理体系

针对民航业务的复杂性，结构化的业务剖析显的尤为关键，在具体业务流程管理上，一定要讲究策略和方法，才能保证业务流程与业务战略的一致性。在“端到端”业务流程管理体系中，任何一条业务流程，不论是领域内的，还是跨领域的，均应是一个“端到端”的过程，即一条完整的业务流程应是从“业务发起”至“业务终结”的全过程，涉及各级职能单位、不同岗位角色人员的参与，其中信息的流转，保证了业务上的连续性，其本质上实现了业务流与信息流的端到端整合。作为一个涉及高端服务和高技术需求的企业，航空公司有着自身鲜明的业务特点，构建成熟、稳定的“端到端”业务流程管理体系，有利于促进公司业务健康发展。紧扣TOGAF企业架构开发方法论（ADM），航空公司“端到端”业务管理模型包含三层含义：

(1) “端到端”业务流程管理理念，是结合航空公司业务特点及公司业务规划，参考TOGAF业务架构层次参考模型，逐步形成从业务战略、业务领域、业务能力到业务流程的4层业务架构管理体系，从中体现出业务流程分层、分类和关联关系，保证了公司业务顶层设计和规划。

(2)“端到端”的业务流程协作体系，更加强调业务流程是一个“端到端”的有序衔接，保证了业务流程间的关联性，消除了“业务孤岛”，加强了各单位间或各单位内业务流程间的协作能力。

(3)“端到端”的业务流程监管体系，通过设置“业务检查点”的自测模式，对“端到端”的业务闭环进行检查，及时测评各业务环节的健康度及运行品质，及时优化业务流程，调整企业管理策略及信息技术规划路线。"

实践及推进方法思路

航空公司信息技术以“端到端”业务流程管理理念为指导思路，深刻分析航空公司自身的业务环境和业务特点，实践出“理清楚、管起来、需迭代、要变现”的落地步骤，最终实现了对航空公司业务流程可量化、可分析、可优化的管控目的。

(1)理清楚：建议由指派及授权的架构组牵头，在各产品中心领域架构师的共同参与下，对各业务部门的所有业务板块进行详细的分析和整理，并依据航空公司“端到端”业务流程管理策略、新业务及模式的决策、平台能力的建设思路等，对业务流程逐条检查、审核、确认、归档，最终将航空公司整体业务设计成矩阵结构，包含顶级业务分类、业务架构，并梳理对应的子领域、业务能力、业务流程。在上述业务流程梳理基础上，企业架构师对领域间、领域内的业务依赖性做了分析和设计，实现不同领域间、不同层次间的“端与端”的业务联动，配合譬如业务中台及各个业务中心和主数据、或平台能力等的建设，保证信息流的连通性。

(2)管起来：将业务流程梳理的成果作为航空公司固定资产统一管理起来，从而统一流程管理标准、规范流程基本要素、集中反映和逐级落实航空公司总体业务管控要求，达到流程统一及高效利用的目标。航空公司信息技术需要通过一系列的措施实现业务流程管理，譬如管理制度、管理工具、文档沉淀、运营机制等：

(3)需迭代：在实现业务流程统一管理后，并不意味着业务流程梳理工作就结束了，因航空公司战略在不断调整，业务在持续发展、创新，业务流程管理不是“一次性革命”，而需追求长治久安，持续改进。因此，为保证业务流程的持续优化和落实，航空公司信息技术需要定期更新和维护业务流程梳理的成果，并对其进行常态化、动态化管理。实现日常增删改查的业务流程操作之外，还需要定期对于业务流程进行审计和分析洞察，将其与航司调整的战略、变化的业务、信息系统建设状态等进行匹配，识别差异和调整的环节，充分保持业务与流程、流程与信息系统等的同步和融合。

(4)要变现：通过相关架构及流程的梳理，定位堵点、冗余路径、信息化及数字化短板、协同需求、差异化重点等一系列问题，从而通过技术手段和综合性数字化及智能化的应用，减少高效敏捷流程与稳态数字化之间代沟；从中不断强化流程与应用的配速，以及前瞻性的数字化就绪准备工作。从而减少市场及客户需求识别到响应上线的时间差，以此提升整体航空公司针对业务流程及企业架构治理后的变现能力和响应时间。

业务流程管理的价值

业务战略只有落实到具体运转的业务流程中才算是进入了执行阶段。也只有在执行阶段，才会发现，整个航空公司的战略举措及目标的价值，其实就是在层层业务流程实现过程中创造的。航空公司信息技术充分利用业务流程梳理成果，逐步形成从信息技术管控、运营生态圈闭环、业务检查点识别、业务分析决策到运行品质监控的业务价值链条，并从中挖掘出极大的使用价值。

(1)理清业务流程，支撑信息技术应用规划

(2)计算业务自动化率，提高数字化水平

(3)构建运营生态圈，实现业务自查

(4)直观运行品质，优化生产管理

(5)优化品牌体验，塑造出行服务商