德勤管理咨询周晖：新产品能力驱动航空公司产品服务创新

【环球旅讯】目前航空业存在三大痛点：洞察不足、创新不足、柔性不足，行业应该如何进行产品创新，如何挖掘新的价值点？

11月11日上午，在“2021环球旅讯峰会”分论坛【中国航空营销峰会】（AMC）上，德勤管理咨询中国合伙人周晖以“新产品能力New Product Capability驱动航空公司产品服务创新”为主题发表演讲。

周晖指出，大家可以借鉴其他行业尤其是新零售的成熟方法和方案，在保障安全运行的基础上，从消费者画像、旅程、场景等角度设计新产品，推动行业创新。

德勤管理咨询中国合伙人周晖

以下为周晖的演讲实录：

感谢环球旅讯给我一个机会，来分享一下我们对行业创新的想法。

第一，德勤作为老品牌，我们不仅有审计业务，更有管理咨询业务，现在德勤管理咨询已经是全球市场份额第一的管理咨询公司。第二，朋友们都说，咨询专家的话正确而无用，我同意，但是，还有一句话，叫做“无用之用，方是大用”，希望在我后面的分享当中，在我正确且无用的片子里面可以尽可能给大家一些有用的内容。

行业三大痛点：洞察不足、创新不足、柔性不足

我们去年发布的对行业观察报告《新产品能力New Product Capability驱动航空公司产品服务创新》里有四个对行业现状的总结，来重点看看第一个，即GDS的出现曾经极大推动了航空业信息化，但是现在却成为行业创新的主要掣肘。

从行业目前重大事项推动进程来看，我们可以发现几个关键例如GDS的产生、运价发布系统的出现、BSP的推动、常旅客系统的成熟、联盟的演进和电商技术的进展等等，都是一个一个阶段演进的，像上海的城市发展一样，街道的走向好多都是从东南到西北，不是规整的，原因是上海的发展是一个自然发展的过程，不是按照一个完整、整体的蓝图进行有效发展的。同理，尽管航空公司商务生态的重要系统、模块之间有数据交换、在业务之间有流程打通，但是在完整性、体系性方面还有很多差强人意的部分。

这也部分造成了目前行业的痛点：洞察不足，对市场和旅客的全视角洞察不足；创新不足，产品创新局限，同质化竞争严重；柔性不足，无法敏捷灵活地应需而变，我们行业安全管控的条件非常严格，很多时候我们的服务人员、营销人员都需要戴着镣铐跳舞。

洞察不足，航空公司对市场和旅客的洞察非常传统和局限，成功的经验来看，我们对消费者的洞察包括旅客画像（Persona）、行为特征和行业的特别洞察，而在我们既有的以GDS为核心的系统，我们缺少前面两部分。

另外一个例子是，前两年我们做了一个小范围的航线进行客群分析，我们看到例子中在昆明长水国际机场的目标客群谈论的核心话题有工作、政府、视频，在重庆人们关注较多的则是音乐和动漫，但在我们现有GDS为核心的体系里是没有这样丰富多元的视角和信息的，就算有也是不足的，没有有效融入到我们的产品创新当中去。

左边的登记牌是行业沿用了很多年的样式，完全是运营视角，所有旅客需要不需要的信息都在上面，像我几十年的飞行旅途里面我经常要看好几眼才可以看到我比较关注的信息，而右边的样例是非常方便旅客使用的，只列了需要的信息。所以说行业的变革“知难行易”，从左边到右边的变化是花了很长的时间。

这是另外一个例子，从我的朋友圈摘抄的吐槽，是在登机前加了喷手消毒环节的吐槽，具体反映出来的问题是，第一，从安全的流程来看，这个是闭环吗，可以杜绝传染环境吗？第二，从旅客的体验视角来看，方便吗，合理吗？造成这样原因也很简单，从负责这个环节流程的地服部门来看，他们没有这样的职责，也没有这样的意识，也没有这样的技能把这个流程从安全的角度、从旅客体验的视角设计得更加合理、完美。

最后一个例子，去年引起大家热议的“随心飞”，是从东航的“随心飞”开始的，行业里有了一系列的“飞”的创新产品，确确实实反映了我们对产品的聚焦，这也是疫情情况下对行业创新的尝试。但是这些创新，打开来看，都是熟悉的老面孔，从产品的元素、使用的规则来看，都是基于现在用了很多年的IATA 或者ATPCO 运价的老版本、老模块，创新的东西还是非常有限。

这里，我提出的问题是，由GDS或者是PSS核心的基础包含的流程、数据交换方式，产品设计方法以及运作模式的商务生态体系，在日新月异、需求千变万化的今天是不是还适用或者是好用呢？

从技术的视角看，像我们德勤管理咨询这十多年都在做技术发展趋势的研究，这些新的技术手段我们尝试用在航空业的实践中了吗？从行业视角看，我们有很多的尝试，像简易商务、NDC、One Order等等，这些尝试和努力就够了吗？这些尝试和努力找到了解决问题的关键吗？

聚焦产品本身才是解决问题的关键

刚刚也有嘉宾提到产品为王，我们目前一系列的变化和创新，是不是我们解决问题的关键呢？我的回答不是，聚焦产品本身才是解决问题的关键。

为什么这么说，首先，产品是消费者利益和价值交换重要的载体，既然产品是实现与消费者之间价值交换的载体，通俗的话来讲就是一手交钱一首交货，才能保证我们必要的现金流，让我们的航空公司有钱买飞机，那么，我要问，我们的体系、流程有没有重点研究我们的消费者？我们的机制流程有没有持续不断做产品创新？我们有没有根据消费者的需求和产品的要求来带动、引导、设计航空公司内部的运营呢？

其次，航空公司的产品应该是什么？那就是运输服务，毫无疑问这是大家的共识。但是我们做很多具体工作的时候会忘了这一点，具体执行的环节我们可以忘记，可以聚焦本职工作，但是作为决策者、规划者，作为航空公司的高层，大的方向和原则以及初心是不能忘记的。进一步，我把产品分为核心要素、服务要素和附加要素三类。这样的分类，可以在业务模式、流程设计、资源配置上变得有指导意义。

站在业务模式的视角看，就有全服务和低成本的不同，后者只提供核心要素，其他的要素都是可选的、收费的，这就是不同的业务模式。从流程的视角看，安全的流程一定是刚需的，一定是强制的、标准的，一定是有行业规范的。在飞机的紧急出口，航空公司完全可以强制性地调整任何不符合安全要求的旅客。

更极端的例子是，美国出现过好几起，特别是疫情的情况下，航空公司可以把不符合安全要求的旅客赶下飞机。而在服务性的流程就不是这样了，需要满足旅客需求，需要微笑服务。可见，不同的产品要素，这对流程设计的要求是不一样。

同样，对不同产品要素的资源配置也不一样，安全和正点作为核心要素无疑是最重要的，毫无疑问应该把70-80%的资源尽可能用来保障安全和正点。特别在疫情的情况下，这一点就更加更容易理解，没有安全的出行保证，就意味着我们航空产品的核心要素不存在了，旅客都不会有出行需求了，其他产品要素的价值，就是皮之不存，毛将焉附了。

新产品能力：建设新平台、打造新机制、锻造新能力

怎么样来做这样的产品服务创新呢？我们的建议是，应该从旅客的全行程重新挖掘价值点，建设新平台、打造新机制、锻造新能力，从而提供可持续吸引消费者的新产品，并逐步推动航空业生态的演进。

新能力是指精准的洞察能力、持续的产品创新能力、卓越的运营能力，我很高兴的看到，不少航司成立了洞察团队，来组建他们的洞察能力。新机制是怎样的？举个例子来说，我们都知道空姐或者是地服人员是面对一线，但是很多时候他们只是一个执行服务的单元，他们不能作为客户信息的反馈，或者直接成为客户服务业务单元一个的有机部分，这意味着什么呢？

我自己有这样的体会，我吃过饭后乘飞机，航空公司给我一个精美的礼盒，里面有六个小盒子，但是我只需要里面的水果，也就是一小部分，其他的都不需要。空姐会说我们的流程规定好了，我只能把整个盒子给你，如果我们有一个新的机制，空姐可以及时反馈这个信息（并成为职责或者流程的一部分），并且适当调整这个产品，一方面我体验会更好了，多余的东西我也不需要，没有浪费，满足一个绿色飞行者的心态。另一方面，企业也节省了成本，但现在这项机制并没有完全建立起来。

新的平台要有更加整合的数据，更加开放的架构和更加智能的分析，举例来说，我每次去到机场柜台去值机，每次值机人员都要问我留一下手机号，很明显这是数据没有整合好。

什么是新产品呢？我们是不是可以考虑从产品的深度、广度、宽度上来进行创新、思考和选择，例如，是不是有家庭的要素，是不是有音乐的要素，是不是打造以商务者的工作重点的要素来创造和设计的产品？等等

从方式方法上，我们可以考虑从旅客画像、旅程、场景再到设计产品，别的行业像零售行业有很成熟的方法和方案，这些目前在航空业没有被系统地运用起来。

最后，一方面我们要考虑旅客的需求，另外一方面要考虑成本，未来我们认为的新产品应该在两者的平衡基础上，在保障行业对安全和运行要求的基础上，来实现旅客价值，这是一种双向的平衡。

最后总结一下，打造新产品能力，应该是聚焦产品，从旅客出发，从旅客的全行程出发挖掘新的价值点，建设新平台、打造新机制、锻造新能力，在安全运行的保障基础上，持续不断打造我们的新产品能力，这就是我认为未来航空公司产品和服务创新的方向和重点。

这就是我的分享，谢谢大家！

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