对话开元朱明生：酒店商业模式创新还有机会吗？

【环球旅讯】纯色衬衫、西裤、皮鞋，大部分公开场合中朱明生虽然穿着低调，不过高大的身材和标志性的大光头让他在人群中尤其显眼。

“我是喜达屋的朱明生，金陵的朱明生，万达的朱明生，锦江的朱明生，也是华住的朱明生。”

在某年的环球旅讯峰会上，环球旅讯的老朋友、特约评论员、嘉宾主持之一的朱明生如是自我介绍，今年他再到环球旅讯峰会现场，自我介绍里还需要加上“开元的朱明生”。

主持台上，朱明生常常用最平实的语言问出最犀利的问题；而这种风格在他的文章中也处处体现。

举个例子，他曾在《酒店：向OTA巨头说不，真的有那么难吗？》一文中剖析喜达屋和携程的“价格倒挂”的案例时指出：

这些酒店，提供比携程还高的房价的目的是什么？难道是为了把客人全部驱赶到携程去订房，以便向携程支付更多的佣金？或者是为了把携程养大，进一步垄断市场？难道它们在携程都有股份？或者它们是新时代的雷锋？

关于价格，携程的政策就是，只许州官放火，不许百姓点灯。它绝对不允许酒店方价格倒挂，一倒挂就下线、断炊，而它自己则千方百计、巧立名目的倒挂，以保证在价格上的绝对优势。便宜的价格，永远是拉客的最重要法宝。差的服务，客人或许可以忍受。差的价格，客人则很难愿意接受。

如今，朱明生已经忙得没有时间写文章了。作为开元酒店集团副总裁兼开巴开巴董事长，他长年埋头于做酒店商业模式创新。2020年最后的那几天，环球旅讯CCO王京在杭州参加开元酒店的活动期间，逮住朱明生的空档，聊了他正在做的酒店商业模式创新和他20年酒店职场的故事。

01

「质量是未来大型酒店集团生存的重要因素」

王京：你最喜欢哪种企业文化？

朱明生：我喜欢介于狼性和人性之间的企业文化。

王京：现在开元接近你说的这种吗？

朱明生：我认为是比较接近的，一方面是业绩驱动，另一方面公司管理层对员工有充分理解和包容，会给机会你尝试所适合的岗位。

我来开元也有一个逐渐落地的过程，一开始做战略，后来分管品牌。再后来管标准化管理中心，负责质量、标准和研发，这跟我过去的经验比较匹配，干得比较顺手。之后公司设立了对外合作部，做业务创新，对外合作部和标准化管理中心两个部门合并后就成立了战略发展部。

王京：战略发展部做什么？

朱明生：整个团队的定位就是战略、质量和创新。

质量是未来大型酒店集团生存的重要因素。随着规模不断扩张，酒店品牌经常被吐槽的就是品质问题。开元过去10年形成了非常规范的管理体系，在国内是质量管理方面做得最好的一家酒店。虽然也有做得不足的点，但是如果是长跑，再继续往后跑10年开元很有可能会胜出。

创新上主要做业务创新，主抓创新创业孵化和战略合作。前者围绕酒店的一些生意，组织资源去孵化一些小的公司，典型的就是开巴开巴。

既然是创新，最好能整合外部资源来做，相互之间有支持协同，同时有制约。这样既可以充分发挥开元的资源优势，又可以避开开元体系内的问题。战略合作上会和外面的头部企业联合，把外部的资源输送到酒店，去做门店和资源的二次整合。

王京：对传统企业来说创新是最难的。如果这些创新过两年回过头来看全失败了怎么办？对得起开元吗？

朱明生：我感觉是对得起开元的，目前有阶段性成果。首先我是小成本试错，开元没投多少钱，就是两三个人的团队慢慢跑，量入为出。规模大了，觉得产品值得，再投点钱。

其次，这为开元引入了一股创新氛围和文化。以前也创新，像开元森泊就是产品创新，但我做的是业务和商业模式上的创新。这次和吴晓波合作，他有新国货和营销的资源，然后又找了一个非常好的团队，三方综合来做。现在开了20家门店，到年底可能会有120家。

02

酒店数字化和新零售，从哪里入手？

王京：今天的酒店消费者还有哪些需求没有被很好地满足？

朱明生：现在的旅行者其实在大部分酒店都享受不到好的服务。有限服务酒店，不是以服务为主导的，去住就完了；高星酒店，其实很多也提供不了好的服务。既然都享受不了好的服务，那就住中端，性价比最好。这是中端火的原因。

一旦高端真正把服务做好是有生意的，比如说丽思卡尔顿。国内的酒店从硬件上来看不比国际品牌差，但是缺服务。酒店搞这么多高科技和数字化创新，但本质最终要体现在服务上。

王京：说一下数字化、智能化、智慧化的区别？

朱明生：在我的理解里没有区别，本质都是用信息技术去推动商业模式变革，营销体系创新、管理模式优化。技术是第一生产力，但是不同的阶段大家都要发明一些新词，以前叫信息化建设，现在叫数字化转型，还有人把数字化变成数智化，这些都是文字游戏。

王京：智能客房，包括酒店机器人目前在酒店是什么定位和趋势？

朱明生：目前来看这样的技术投资回报不明显，我不建议在这个层面投入过多的资源，而是要把钱放在管理端信息系统的建设。酒店在营销端的建设已经足够充分了，但是内部的精益管理、内部流程梳理和优化、信息孤岛的打通，哪怕到今天这个阶段做得还不够。应该把IT有限的预算放在这里。

智能客房未来肯定是趋势，成为产品的一部分。就拿电动窗帘来说，现在有的酒店有，有的酒店没有，这对客人满意度有多大提升还不好说，而酒店又需要对此投入不少资源；但是未来大部分的酒店都有了之后，客人来了你这里发现没有，就会觉得少了东西，体验就不行了。

智能客房里的语音助手，现在也还属于不成熟技术。一定要等人工智能发展到新阶段，机器能99%去响应服务需求后可以大规模去投入。现在就是一个半吊子。

王京：酒店新零售创新有没有什么靠谱方向？

朱明生：一个是大堂空间的升级，包括三部分：大堂吧，新零售，活动，三者相互交叉引流。比如说，「开元盛市」的新零售，产品颜值比较高，外面的客人可能进来逛，逛累了发现有买饮料的地方，买一杯带走了，这也是交叉引流。活动就是亲子课堂、市集等，以提升大堂坪效。

我们做过调研，发现之前酒店新零售失败的大部分是纯卖货的。但是我们还是想做，大堂吧这么大一块空间，也是客流量最大的场所，我们用新的方法来做，卖货比例可能只占到1/3。

传统酒店特别是存量酒店，历史原因导致客房数较多，有的甚至上千间。但实际随着市场竞争加剧，这些存量的客房就要去做一些优化，方向之一就是做月子会所——据说在2021年可能会成为万亿级别的市场——我比较看好这个方向。我们找专门的团队做月子中心的专业服务，结合五星级酒店的氛围和服务，比如用合资公司的方式来运作。

共享办公我也看好。现在共享办公放在其他物业并不赚钱，而共享办公和五星级酒店结合是有基础的，五星级酒店传统的职能之一就是商务办公，有商务中心，大堂吧也有商务职能。我们现在也想把共享办公一些好的元素融合进来，去升级我们的商务办公板块。

酒店是一个比较安静的丰富的空间，可以把一些能交叉引流的、有机结合的业务元素重新组合，变成一个全新的酒店。这个方案一旦成熟就可以去改造那些不挣钱的存量酒店。我们先做自我完善，跑通了再去做输出。

03

OTA与酒店，未来都会转型

王京：未来OTA和酒店之间还有什么新的发展趋势？

朱明生：OTA的模式可能会有一些变化。技术发展越来越快，OTA本质上是技术公司，通过技术汇聚流量、匹配产品。技术会迭代，未来无论是酒店集团还是OTA都会转型。

未来可能客人和酒店之间通过技术匹配，而不通过OTA平台。技术发展到一定程度，比如说搜索引擎更加强大了，我就在上面说一句话，最符合我需求的三个酒店出来后立刻就订了。因为建立了信任关系，我知道这么搜出来的肯定最合适。

OTA不是一个客观中立的平台，它有金牌、特牌酒店。酒店挂个金牌可能就排在前面，客人真正需要的酒店可能排在20页以后。最中立的方式就是纯技术的，就是技术可以了解客人的需求并进行匹配。

王京：这话题我们拉OTA的人组局接着聊。聊聊酒店管理公司的未来吧。

朱明生：整个行业实际上需要有一个技术平台，这个平台不由某家公司拥有，可能由多方参股的合资公司拥有。比如说行业内最大的几个酒店集团、OTA联合做这个平台，把各自的资源放在上面做种子，酒店有库存，OTA有技术，然后不断吸引越来越多的中小酒店集团、业主等各种各样的资源参与进来。

如果这样的平台出现，对于效率提升最显著，因为很多中间环节都被去掉了。你可能会说这是一个乌托邦，但是可以逼近这样一个状态。

携程也是一个平台，营销平台，提高了一定程度的效率。但是整个产业的效率提升是不够的，要把营销、管理包括像物业、客户各种各类的资源全部汇集进来，使得贪腐、中介等成本无限降低为零，这是有价值的。如果有价值，我认为各方资源会驱动这个价值出现。

也许OTA越往后做越有压力。酒店的直销渠道越来越丰富，小红书抖音等社交媒体，还有技术营销、长尾渠道全部进来之后就会冲击OTA。那么OTA就很有可能及时地做战略转型，到时候多方的利益可能会更加趋同，也会更加合理。

王京：传统酒店管理公司的模式未来会发生什么变化？

朱明生：说一句可能不太恰当的话，传统酒店管理公司可能有一点点原罪。它的模式是一种利己的机制，旱涝保收，这个酒店挣钱与否都可以收管理费。正是这种利益分配机制，酒店管理公司在拿项目的时候可能会不太严谨，它不会从加盟商的利益去考虑。

王京：理论上酒店越多，酒管公司越赚钱。

朱明生：酒管公司可以巧妙地在业主不赚钱的情况下还能维持品牌声誉。它通过品牌的标准维持基本品质，但是维持基本品质，比如说拖鞋要用好的，棉织品要用好的，加盟商就得为此支付成本，不能有一些降低成本的举措。加盟商亏钱，管理公司挣钱，客人体验还OK，这样就导致对加盟商不公平的情况出现。这种模式肯定是难以为继的，未来肯定会有一种更加公平合理的分配机制，就是大家一起挣钱。

04

「外企奠基，国企升官，民企发财」

王京：做酒店行业之前，是做老师吗？

朱明生：大学老师，做了5年。

王京：做老师不是挺好？符合你的个性以及高智商。那个时候酒店是不是挣钱多啊？

朱明生：有多重因素，工资的确是翻了，酒店还给我一个客房住，让我在自助餐厅吃饭。我当时做IT经理，要24小时On Call，一有人打电话我就得立马起来。

我1998年进入喜达屋，2004年离开，这段经历算是奠定了我在酒店行业的基础。因为它的管理体系非常扎实，我当时又是IT，有权限浏览所有的资料，喜达屋集团有个内部门户网站，里面有各种新闻、动态、标准、流程、体系，等于是理论学习。我没事儿就做一些研究，了解整个集团的运作。

第二，做IT有机会和各个部门探讨数据驱动、流程优化，还有讨论利用IT提高效率、开拓新市场机会。我感觉我当时应该是酒店里最通业务的人之一。

在喜达屋的后半段又兼了一段时间六西格玛的绿带，做流程创新。我现在很多理论和观点都源于当时的积累。

王京：这段经历带给你最大的价值是什么？

朱明生：喜来登给我最大的价值是知识、经验、能力，还有外资品牌文化的一种熏陶。当时一帮精英老外过来，就像当年的传教士一样。

不过国际品牌有玻璃天花板，那个时候中国区、亚太区高管全是外国人，我们升不上去。当年中国区第一个大陆籍总经理上任，我们还庆祝了一下。那时的氛围就让人感觉到你只能在中层。为了职业上有个发展，我甚至走了一小段弯路，想着去考CPA转财务。幸亏没考，后来突然有个机会去金陵。

王京：金陵在当时应该也比较成熟了。

朱明生：当时金陵找IBM做了一个3年的战略规划，IBM说金陵缺一个CIO。可以说我的第二段酒店职场是IBM帮我造了这么一个位置。

当时跳槽工资的涨幅其实不足以让我离开喜达屋，主要还是平台好。我去金陵是和其他部门负责人一起向当时金陵饭店股份有限公司董事长李建伟汇报，而日常领导我们工作的还有当时金陵饭店集团一把手汤文俭董事长，平台真的很好。

王京：当时金陵在IT方面的投入也相当大吧。

朱明生：那时IBM规划了有数千万元的预算，当然实际花的非常少。当时正是金陵想快速进行扩张的关键阶段，管理层意识到这要有强有力的IT体系支持，所以不能小打小闹，要找一个有说服力的公司做这件事情。

王京：后来你们做了什么事情？

朱明生：一是基础架构升级，建了广域网，夯实了基础系统；二是在2004年上线了当时在业内有代表意义的，以CRS为核心的全球分销系统；三是在2006年做了业内第一个中央采购平台。

王京：那个时候你们在国企，不会有一些意识上的限制吗？感觉你们创新的劲儿特别足。

朱明生：那个时候是最苦的时候，天天开会到半夜一两点，但是特别爱干活。第一是这个事情新鲜，特别想干成个什么事儿，而且我们又走在前列，有自豪感，很多人过来学习。

王京：那为啥去了万达？

朱明生：我在万达干了五个月，不太长的原因是锦江找我了。万达让我知道了原来酒店行业的工资可以很高，我刚出去的时候不会谈工资，翻一倍觉得差不多了，但别人就是翻好几倍。

我刚入职万达的时候，当时锦江国际电商首席运营官陈文哲找了我，他们有个州逸酒店集团。当时选择去锦江有两个考虑，一是州逸是第三方管理模式，以前没接触过，这对我来说很新鲜；二是离家近，那时我父亲身体不太好。

其实我挺喜欢万达，它是一个规则明确的民企，按照规则去做就没有任何问题，企业氛围和文化也为我后面两段民企的工作奠定了基础。总结起来我的经历就是外企奠基、国企升官、民企发财，一个涨知识，一个涨位子，最后一个将前面的积累变现。

王京：你在职场遇到的最大的十字路口是什么？

朱明生：每天都有十字路口。

王京：其实是华住那段吧？

朱明生：我去华住其实没怎么纠结，后续的事情也不纠结。这是一段有遗憾的经历。我觉得我跟老季、张敏其实没有一个有效的沟通，虽然每天也在沟通，相互感觉还是缺乏了解。

王京：当时决定去华住也是非常快吧？

朱明生：进去还是有点波折。其实从锦江离开感觉有点纠结，纠结主要是感觉对不起领导，纠结了两三个月。最后还是去了，华住对我来说是一个非常好的学习经历。

王京：毕竟之前的几家跟华住的基因还是不太一样。

朱明生：华住独到的管理，给我感觉就是无为而治，它抓住了人的本性，然后有一种比较巧妙的驱动方式。我觉得这是老季聪明的地方，也让我对管理体系有一些新思考。

我刚开始去华住时还提过六西格玛。因为我得观察、得抛一些建议体现自己的价值，刚上任100天都是这样。其中有一条就是精益管理，我举了一些看到的问题，但是没有被采纳。

王京：最后用一句话概括你的职场经历吧。

朱明生：热爱生活。不管职场沉浮，不管做得好坏，遇到什么人，你要有一颗热爱生活的心，以此为价值观积极地拥抱你的生命，尽可能地去珍惜生命的每一分钟。