酒店“人效”与“员工满意度”，孰重孰轻？

*本文作者系三亚亚特兰蒂斯酒店人力资源副总裁 陈玉华

近年来，酒店面临越来越大的人工成本挑战，2020年的疫情，更是成为“压死酒店的最后一根稻草”。无论是酒店的人力资源管理者还是总经理，对人力成本的精细化管控更加严格。再加上，酒店行业同样面临“招人难、留人难”的困境，不得不更多的关注员工体验。因此如何平衡人力成本和“员工满意度”，成为当下需要深入探讨的话题。

“员工满意度”指标愈加受到重视

在酒店的经营过程中，我们已经非常熟悉“员工满意度”这个概念了。也有很多酒店或酒店集团用“员工参与度”或“员工敬业度”这两个词，都是用来衡量组织中员工的工作体验感。也会有酒店把“员工满意度”的分值纳入年度KPI中，作为衡量酒店管理层管理能力的一个方面，可见这个指标愈加受到重视。

“员工满意度”考量的角度涉及：品牌、职业机会、合作、沟通、以客为先、决策、基础设施、互动、学习与发展、行为管理、赏识与认可、高级领导力、工作与生活平衡等。通常在完成“员工满意度”调查并获得详细的调查报告后，酒店会进行一系列的分析并制定改善“员工满意度”的行动计划，希望籍此提升员工体验感，从而稳定员工队伍、减少不良流动、加强员工主人翁精神和对酒店的归属感，最终能更好地为客人服务，回报酒店良好业绩。

“人工成本比例”反映用人情况的“晴雨表”

同样备受重视的另一个与人力资源管理有关的指标，就是“人工成本比例”（Labor Cost Ratio），用来衡量这个酒店是否人用多了，或者是用贵了。“人工成本比例”是将酒店全部的人工成本与该酒店同期的收入进行对比，看人工成本占收入的比例是多少。近几年，通常行业能接受的比例在30%左右，意味着每挣100元，其中30元用在了人工费用上。根据最新的《中国饭店业务统计（2020）》报告显示，五星级酒店人工成本（工资及相关开支）占总收入的百分比是30.7%，四星级酒店是36.5%，三星级及有限服务酒店的比例是39.0%。“人工成本”比例越低，说明用于攫取收入所花费的人工越低。

那么是否越低越好呢？也不尽然。如果“人工成本比例”过低，意味着该酒店人工成本控制过严，很可能相对于所获得的酒店总体收入，员工薪酬方面花费过低，存在不合理和不平衡的情况。长期下去，会严重导致酒店因人手过少、工作量过大等引发员工不满，使酒店可持续发展力大大受损。因此，“人工成本比例”过高或过低都是不良现象，都需要及时寻找原因，并相应采取改善措施。

也正因为“人工成本比例”有这样的“晴雨表”作用，所以酒店在制定年度预算或新开业酒店制定开业后经营预算时，常常会使用这一指标来衡量人力编制和薪酬架构的合理性。

近几年，比“人工成本比例”更直观的一个指标 -- “人效”，被更多地提及并引起关注。之所以如此，是因为酒店业主和经营管理者都更为重视人力资本投入的转换能力。

我们首先统一“人效”的定义，笔者认为“人效”应该是一个年度中单位人工成本带来的利润，用经营毛利比人工成本，也就是酒店经营者投入的人力资本创造了多少的效能。“人效”越高，意味着转换能力强，也就意味着这个团队更为高效。根据笔者获得的数据，截止2020年10月，海南三亚海棠湾几家五星级酒店的“人效”在这个区位市场呈现出从1.4到1.8 不等，平均值是1.6。也就是五星级酒店花费1元人工成本可带来1.4元到1.8元的利润。获得了这些数据，就可以对比出在这个区位中自家酒店在市场中人力成本投入转换为利润的能力。高于这个区间，说明团队获利能力更强；反之，说明团队获利能力较弱。

“人效”和“员工满意度”，哪一个更重要

有的业主和经营方会更加重视“客人满意度”和酒店品牌口碑在市场的立足，而不惜牺牲利润（从而影响“人效”的表现）；有的则更加关注经济回报和财务表现。笔者认为，作为酒店的业主或经营管理者，“人效”和“员工满意度”要综合考量才是客观之举。原因有以下几点：

首先，单纯追逐高“人效”，将片面放大利润的作用，更加严格地管控人工成本，必然会采取一些忽视员工感受的降本行为或举措，从而挫伤员工工作积极性，继而影响员工主人翁精神的发挥和对企业的归属感。

其次，过于看重“员工满意度”，则会模糊经营管理的目标，更多地迎合员工感受和体验。甚至可能采取怀柔政策，放松对员工的严格管理，形成“你好，我好，大家好”的风气和工作氛围。由此带来的负面结果是企业管理松、绵，无法形成强有力的执行力，从而影响对客服务水准。还有一种可能是，即便没有为了追求“员工高满意度”而松懈管理，但是为了达到高满意度不惜耗费过多的人工成本，例如薪酬偏高、福利丰厚、后勤保障不注意节约等。这一行为势必需要酒店在攫取收入上更激进，从而带来更大经营压力，可能造成财务表现下滑甚至难以为继，使酒店不堪重负。

这种现象在行业中不难看到，例如，在一个成熟市场，筹备新酒店项目开业时，往往采取这类打法：先用高工资和高福利完全压制竞争对手，在市场大肆宣传和招聘，不惜代价地从竞争对手那里挖到或者招聘到足够的人手来开业，完全不顾酒店开业后的经营收入是否能够长期维持这种开支。待到酒店开业后无法维持时，乐观的情况是业主会想办法给与一定时期的财务支持，而更多的情形是，经营管理者必须自己想办法获利，否则就会出现大量员工离职或被离职，不得不降低人工成本，给酒店带来很大困扰。

酒店经营管理者要辩证地看待这一对矛盾体

一方面要找到酒店较为合理的“人效”区间，在这一区间内，使用各种手段用合理成本去改善员工的工作体验。例如，在满足员工物质需求的基础上，施行一些精神层面的刺激来激发员工积极性，包括一些即时奖励、荣誉、奖励性培训、奖励性轮岗机会、教育性旅游支持等，树立好的标杆和榜样。尽量避免一开始就过高、过多地施予物质奖励，而变施予为员工间的良性竞争，将奖励给予表现优秀的员工，更大的激发员工的积极性和热情。

在“人效”方面，酒店自身可以建立持续的数据观察，并与酒店所在区域或同等级市场进行充分的数据分享从而了解自身在市场中的位置。经过这样横向和纵向地对比，就可以很好地分析酒店自身在人力资源管理方面是否做到足够好，是否还有可改善的空间，以及下一步的该向何方延展。对于收入中心的部门来说，这个指标也能够帮助我们很好地分析出哪个收入中心配置的人力合理，哪些不合理。例如，在经营毛利并没有大幅变化的情况下，同期“人效”变少了，就一定是人力成本上出现了状况：不是人员用多了，就是人用贵了。接下来人力资源管理者要做的事就简单了。

无论“人效”，还是“员工满意度”，其实都是试图用数据化方式改善人力资源工作，为酒店的经营管理提供有效工具，帮助我们分析、判断、改善，最终达成经营目标。当下的酒店管理，包括人力资源管理，都逐步从业绩化管理朝着数字化管理方向转移。这就要求我们不仅会讲故事，还能把故事发生的各个维度都交待清楚，并能准确预测故事的下一集会发生哪些有趣的事情。