郑南雁：告别铂涛时代，这次我想做的不是酒店

有人说郑南雁是个善于投机的商人，那可能是在羡慕他极度敏锐的商业决策。不管是7天的创立和私有化、把铂涛卖给锦江，还是去年卖掉法国足球俱乐部尼斯，他都赚到了大桶金。

今年上半年，因为疫情他放了长假，等到8月下旬他已经在为新生意操持、站台。

这门新生意的全称叫做“百达屋生活方式实验室”，英文名“Betterwood”，是想表达更好的生活的含义，通过Ocean Link（鸥翎投资）投资。这家比较擅长战略性投资的机构，创始人包括郑南雁、携程董事局主席梁建章，泛大西洋投资的张弛，和原凯雷投资集团亚洲基金董事江天一。他们投资了艺龙、开元酒店、马蜂窝、新媒体一条，一嗨租车、叮咚买菜等公司。

郑南雁接受专访的地点，就在Ocean Link鸥翎投资的上海外滩金融中心的办公室里，落地窗外就是黄浦江。他现在的工作重心都在百达屋和Ocean Link。

他的助理说，郑南雁很喜欢问身边的九零后，会怎么安排自己的休闲娱乐生活。因为说白了，这就是他要做的生意。他自己还在业余时间看起了密室逃脱的影视节目，对曾经投资的青少年体育培训品牌麦斐体育，也有将其纳入百达屋平台的初步设想。

百达屋虽然看上去像一家小众酒店品牌集团，但其实郑南雁想做的不是酒店。这家公司目前的每个酒店品牌都会有自己的独特调性，而一些基于兴趣划分的文娱项目，会植入酒店的体验当中，同时也不排除孵化为独立项目。

比如其中巴塞罗是一个有89年历史的西班牙品牌，一价全包的度假村模式，类似Club Med （地中海俱乐部），后者是复星集团引入中国市场的第一个一价全包式的知名品牌。

巴塞罗是百达屋目前签约进度最快的一个品牌，签约项目达到12个。这个度假村按兴趣设计了的自己的娱乐体系，比如以划水、攀岩等刺激性、挑战性运动为主的Wemove，以环保手工体验为主题的Weco，还有通过想、瑜伽来放松身心的Westop，以及针对儿童的娱乐课程，和针对青少年的密室逃脱、VR游戏。郑南雁将巴塞罗度假村的社交方式形容为“小锅慢炖”，区别于Clube Med的“大锅混炒”。

另一个巴塞罗授权百达屋管理的中高端品牌巴塞罗奥仕登酒店，今年正式引入中国，至今已签约18个项目。

郑南雁认为，这样的签约速度，与疫情催生的旅游消费变化有关。

另外，百达屋旗下还包括德国LEAN LUXURY（精益奢华）生活方式酒店品牌Ruby Hotels，目前有一家在上海开业，另外签约的门店分布在天津、西安、深圳、珠海等城市。崇尚法式生活艺术与当地文化的安珀酒店，目前在成都、贵阳开业。

“我没有重新回到酒店业，只是从酒店这个比较熟悉的领域开始。”郑南雁强调。其实这件事，他在铂涛的时候就想做了。在锦江收购铂涛前，Ruby Hotels和巴塞罗分别通过Ocean Link和铂涛引入中国市场。随着锦江收购铂涛，集团重新做了收购规划，这些被束之高阁的品牌，重新由郑南雁接手，成为百达屋的起步项目。

“不过我现在对这件事的理解比原来会更深入。”他说自己一直在研究，人们究竟是为什么愿意作出消费决策，用时间去换取摸不到、吃不着的东西。

距离创办7天过去15年，郑南雁选择重新搭建一个赛道，是因为市场机会已经转移了吗？他对新一代的消费理念，酒店业的疫后趋势，有怎样的思考？

以下为专访内容：

什么是“小众共鸣”

界面新闻：可以把百达屋理解为，找到一些国外有潜质的小众酒店品牌，引入中国的孵化平台吗？

郑南雁：其实不是。只是现在正好起步，目前这几个品牌，原来是铂涛要用的，锦江觉得自己还会买些别的公司，这些品牌就由百达屋来接手了。以后Ocean Link也会推动行业里的并购，可能会买下一些不太大的牌子，帮助百达屋生活实验室的产品落地。

百达屋就像一个核心连接点，把更丰富的东西能够连接在一个平台上。从酒店出发，我们会在酒店放一些和人的体验有关的事。能带来精神上的体验的文化娱乐项目，可能都是百达屋的研究范畴。这些文化娱乐项目如果最后发现很有价值，专注作为一个项目来做也有可能。选择从酒店开始，因为酒店我熟悉，开玩笑地说，找投资人支持这件事儿都更容易。

界面新闻：那是基于怎样的市场判断，决定要做这件事？2005年的时候，市场的机会是做7天这样的经济连锁酒店，15年过去，中国消费者发生了什么变化？

郑南雁：我认为以前那种抓住某一个客户画像，然后追着这块需求硬做上去一个市场的模式，已经过时了。

以前我们说经济型酒店特别简单，就是睡个好觉，洗个好澡，把床跟卫生搞好，然后就这样不断地复制、复制，看谁跑得快。现在的消费者，即便这家酒店公司再出名，可能就是不想住，想换个住宿体验，那这些大酒店集团以前的积累就全废。

人群的标签被收得很窄。我们发现，可以用“小众共鸣”来形容现在的多样化需求。每一个品牌，它都应该找到某群人愿意欣赏的一个共鸣点，或者来自审美，或者来自某些认知结构。

然后我们看看能否组织一个团队，对这些不同调性、不同品牌、不同价值的项目，一块一块去满足。任一单个项目，就能变成一个很小规模的公司，要想做起来就要有一个大平台拖住这些东西，做很多基础建设来支撑。这就是百达屋想法的由来。

界面新闻：有点像豆瓣的兴趣小组？

郑南雁：没错，我们将来品牌的用户，他可能来自不同的族群，不同的背景、年龄，但他们为同一个爱好买单。

界面新闻:：我觉得小众共鸣是一个互联网带来的概念。

郑南雁：其实不完全是，我觉得这个事是凑在一起的。在互联网之前，欧美社会的小众化就开始了，得益于整个基础教育。

小众形成跟互联网无关，但是共鸣跟互联网有关，有了互联网，就把小众兴趣、小众审美的人群聚集起来，一下就成了气候，形成商业效应。

多跑道并行，需要一个复杂而稳定的系统

界面新闻：那做小众共鸣的生意，这件事的复杂性在哪里？

郑南雁：以前做酒店公司，类似于跑1x1000或者10x500，简单地复制相对容易做到，只是更多地需要一些执行力和决心。你只做一条跑道，然后跑一千米，跑错的概率很低。

而小众共鸣的模式，如果要做到体量5000家店，可能需要50个跑道，每个跑道多的能跑200米（200个店的体量）。每个跑道都有创造性，每个人的跑法可能都不一样，但你希望他们都跑到终点，这就需要系统的支撑，提供一个运行体系，设置不同跑道间的围栏，以防大家撞在一起。

它要求更高的思考的复杂度、系统的复杂度。

百达屋现在还是更缺人。因为如果有50个或者更多的品牌，每个IP的创始人最多能够同时负责一两个，因为每个品牌都是不同的调性，一个人不可能这么分裂。

界面新闻：之前创办7天，初始团队就不是传统酒店业的，现在找人的思路是不是更宽了？

郑南雁： 会的，绝对会。

有两个原因。一个是，既然是小众共鸣，创牌子的人本身一定要在乎、爱好这个东西，喜欢这个品牌的调性，所以在找人上会放得更开。

第二，因为我们在想办法搭建这个支撑系统，系统搭得越好，对原来传统酒店业的那些很基础要求就可以削弱。对他也会有一些基础训练，就好像一个有了驾照的司机，我们提供地图导航系统。

原来可能要十年培训一个中层管理者，现在可能训练两三年，再通过系统带一下，就可以跟着去做。而且现在每个小众品牌要有差异化，换个牌子（经营服务细节）可能就记不清楚，有了系统指引就更容易上手。

而且你想，原来一个牌子做1000家店，可能前面20家店可以拿来做实验，甚至做到第30、40家店才开始走得很顺，因为赛道很长。早年经济型酒店七天做到前十几家店才把整个模式走顺。但现在，一个小众品牌可能开了30家店就已经不再开了，你必须很快就把模式调整完。

行业领导者和赶超者，永远博弈

界面新闻：酒店的基础系统，业内公认是华住做得最好。

郑南雁： 现在我们觉得这种小众共鸣模式，对于那种已经很成规模的企业，不一定占有优势。很难说改系统的难度会比重建容易。

比如你是一家有很多店的老牌巨头，某种角度证明你的公司有实力，实力是指有钱，有人，有客户端的影响力。

钱容易解决。人，这个要素我搞不清是加分还是减分。所有人都喜欢用右手，你突然告诉他现在该用左手，虽然你有一批人能很快听你的指挥，但是他未必适应这个变化。

市场影响力也一样，老公司可能有三个牌子，每个牌子都有1000家店，那现在突然间消费者觉得，我要住那种新一点、更酷的品牌，你这几个品牌不住了，那你怎么办？

携程在很长时间是一个行业的领导者，美团很长时间都是一个追赶者，虽然它已经很多领域都做到第一了，但它是追赶上来的，所以没有什么固有的想法，就恨不得什么都把它颠覆过来，是不是更好，要看市场验证，但是两者的风格会很不一样。

有差异的原因不一定是时间，而且有时候往往一个追赶者会更愿意贴近客户，一个领导者更愿意彰显自己的优势。

界面新闻：追赶者只有贴近客户才能弯道超车吗？

郑南雁：这是一个博弈的过程，就看你最后是改变了客户，还是让客户来买你的单。

早年时候，在计算机领域，很多专家认为苹果的Mac系统打不过Windows，认为苹果的系统，逻辑不够。当时没法判断说，客户是要逻辑，还是要容易使用。最后发现，原来客户选择了容易使用。

有可能苹果已经取代了原来的领导者，要开始强调它重要的优势。这就是商业里面好玩的东西。

所以我认为，如果我们真的认可了小众共鸣这种消费状态，那传统具有优势的人或公司未必有优势，因为在转折的时候，惯性大了，翻出去的可能性更大。但有可能有些很牛的领导者，力挽狂澜，直接对抗惯性先打方向，一侧身哗地冲过来。

界面新闻：也很有可能传统轨道上的人，更知道原来的问题在哪儿。

郑南雁： 对，有可能。

我本来就经历过传统轨道，只是我换得比较彻底，我把车给扔了，重搞一辆车。因为我觉得这个车该换了，要开这种小众共鸣的车。

也有可能我是判断错的，大家不知道，要跑完才知道。

疫情后行业重启和收购机会

界面新闻： 会挖掘一些单体酒店让他们加入你们吗？

郑南雁： 会，但单体就不是小众共鸣，单体就变成个性张扬，那就又是另一种。

界面新闻：加入你们之后改变成小众共鸣呢？

郑南雁：对，我们其实最想这样，但不能透露太多。如果是单一家的话，觉得合适的话就贵一点买下它。我们现在可能先买大一点的，有至少几十家店的，做一些快速收购。目前都由百达屋来管。因为店开出来还不多嘛，才几家店。

界面新闻：那么新签项目的数量怎么样？

郑南雁：Ruby的签约速度比预想的慢，所以我现在回来调整了团队。巴塞罗是推进速度最快的一个系列，巴塞罗酒店及度假村以及巴塞罗奥仕登酒店，这两个品牌现在已经签了30个项目。

界面新闻：巴塞罗品牌是一价全包的度假村形式，这说明中国市场特别需要这种形式吗？北戴河的Clubmed也非常火爆。

郑南雁：其实我觉得吧，巴塞罗能签得快，有一部分是疫情的原因。

投资人是最敏感的，他们会观察不同经济领域的恢复程度上的机会。人很长时间困在家里，最后总得找个地方休闲放松。周边度假的需求就起来了。你们如果在上海待一待，就发现周末现在上海的酒店都爆掉啊。

以前大家去国外旅游一次需要两个星期，而且很多年轻人会为旅游准备一笔钱，是要花出去的。现在可以分四五次花在周边度假上。旅游和度假的概念不一样，旅游是想多看些地方，度假是在一个地方待着把钱花掉。

巴塞罗正好合适这种需求，所以签得很快。而且我觉得以后疫情如果持续很长时间，有可能真的是会改变中国的旅游消费现状，大家会慢慢形成习惯，近郊度假的市场就逆转了。

现在美国的乡村度假也火到爆啊。以前老美订酒店，经常提前一星期约好时间，现在都是跟中国一样，提前两天去隔壁订个酒店，第二天就开车走了。

界面新闻：如果是这样的话，巴塞罗的项目和Clubmed现在也说不上竞争，因为市场需求足够大？

郑南雁：现在我估计是没啥竞争，因为普遍缺产品。如果出境游长时间没有开放，马上有可能培养出一个近郊高端度假市场。

但我们也考虑到和Clubmed的差异化。Clubmed是大Party的风格，大家一起嗨，我觉得更适合欧美人，他们自我边界是很清楚的，结束了就各走各的。我们经常说，欧美人的社交文化就是大锅混炒，有点像水跟油，其实不会混在一起。

中国消费者的习惯，我认为其实不太热衷于不熟的人待在一起，熟悉的那帮人会很热闹很嗨，就像小锅慢炖，每个小锅里的东西炖得很熟，一锅萝卜牛腩，萝卜有牛腩味，牛腩有萝卜味。

所以我们巴塞罗更按这种方式来，让每个小锅的人玩得更紧密。

界面新闻：那疫情之后，酒店投资人的心态有变化吗？

郑南雁：我觉得现在问这个问题还有点早。只是大家会有些猜测，像刚才说的近郊度假应该不太有意外地会进入上升阶段。

在疫情造成的停顿间隙，有可能大家会认可小众共鸣的做法，形成分水岭。有可能大的集团公司，也会要把自己拆成小众共鸣，慢慢拆。

丢开客房，谈酒店“坪效”有偏差

界面新闻：疫情开始后，酒店集团常常讨论到“坪效”这个词，要增加对酒店大堂和客房空间的利用，比如和咖啡馆、新零售结合，您怎么看这个趋势？

郑南雁：所有跟资产有关的投资，都会关注资产产生的效益。但把“坪效”的概念引入酒店业，我认为存在一些偏差。

坪效的说法是从商业地产出现的。一块地方的成本固定，把它变成一种可经营的投入，那么这块地方卖出的价值越多，收益就越高。商业地产，比如商场的商铺、餐馆，它的产品供应量相对来说是无限的，但酒店不是，能卖多少产品是有固定数量的。

如果把坪效的概念套用到酒店，那五星级酒店的坪效永远高于较低星级的酒店，因为它每晚的卖价更高。但实际上五星酒店的利润可能没有中端酒店高，因为它造价成本高。酒店的的指标应该看投资回报率。

所以我觉得，丢开客房，谈酒店坪效，有点不负责任。

界面新闻： 那您觉得为什么疫情之后会有这样的讨论呢？

郑南雁：大堂空间的利用，带来的改善是很有限的，有点像最主要的东西做不好就开始讲一个不太重要的东西。更像是用来忽悠投资人的。如果使劲比坪效，投资人可能发现，坪效高了，但钱赚不回来。

应该这么说，提高非客房区域的公共空间的使用，这是很重要的，但是它能不能用坪效来评估是另一个问题，我反正不太认同。

酒店只能用整体投资回报来算。酒店是种体验型的产品，可能这一边坪效提高了，那边体验度开始下降。消费者会有所谓的审美选择，酒店品牌有自己的审美导向。

现在消费者有更多情感需求，甚至更有经济支付能力的消费者，需要更小众一点的体验，所以现在越往上走的酒店，店数越少。消费者花钱就是要买喜欢的感受。

产生小众共鸣的消费，也是在为价值观买单。