20岁的携程和它的新征途

【环球旅讯】“20年前的事情，有些记不太清楚了。”携程联合创始人梁建章在接受采访时这样说着。

同是携程四君子，梁建章面对采访时并不像华住集团创始人季琦那么善于制造气氛和金句频出，他很在意时间，采访前会先询问采访时长，采访过程话不多说、点到为止。而在他接收问题和作出回答之间，总有一段空白停顿。如果在这十几秒的时间里恰好有飞机起飞或降落，这段寂静会尤其刺耳。

携程总部办公楼距离上海虹桥机场不过一站地铁的距离。2014年9月，携程花30.5亿元买下了凌空SOHO将近一半的面积。时间再往前推5个月，携程光速入股同程瓦解了“艺起同行”计划，梁建章获得同程创始人吴志祥这个盟友，艺龙CEO崔广福只收到一条写着“这是个意外”的短信和3000万元的违约金；不过10来天后，携程宣布投资途牛，为即将登陆纳斯达克的途牛送上一份厚礼。

值得携程高度戒备的对手只剩下艺龙和去哪儿了。彼时正是OTA厮杀最为激烈的时候，携程斥巨资买楼，有意无意地向市场释放出一个重要信号：携程有钱，要战便战！这不是虚晃一枪，2014年，携程全年实现净利2.4亿元，第二季度末账面现金高达百亿元。

2015年6月8日中午，携程总部乔迁庆祝仪式正在凌空SOHO 8号楼进行。就在仪式举行的半个月前，携程联手铂涛集团和Luxuriant Holdings Limited收购Expedia所持有的63.7%艺龙控股权，携程持股约37.6%。

梁建章身穿携程蓝的polo衫和藏青色牛仔裤，为醒狮点睛，喜悦之情溢于言表。他在致辞时说，凌空SOHO大楼非常特别，是少有的流线型，虽然可能会带来类似漏水的缺点，但携程人要把它变成优点。“水象征智慧和财富，我们正是一家靠大家的智慧和创意去获胜的公司，和这座大楼的特点非常契合。”

这一场仪式的主题是“下一站，傲赴未来”。在这场OTA的全局竞争中，即便还未完成对去哪儿的招安，携程也已经胜券在握，此刻的高光不亚于10年前的上市。

外界把功劳归于梁建章的力挽狂澜，OTA价格战那几年的故事细节被反复书写。现在回看来时路，梁建章倒不以为意，淡淡地说着“携程老本比较厚”，“OTA太多对行业没有什么帮助”，就像吴志祥评价的那样，“James云淡风轻地就收拾了市场”。

如今，携程迎来加冠之礼，而梁建章也到了知天命之年。他说：“携程像个小孩一样，看着他一天天长大，非常有成就感，希望未来也能健康成长，改变这个行业，以前和现在主要在中国，未来希望能够走向全球。”

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携程高级副总裁庄宇翔对很多事情记得很清楚，他是天文大厦时代的那一批携程人，“那时携程是个小公司，但眼界挺高，招的人都是名牌大学毕业，上海交大的不少，我是复旦的。”

在入职携程之前，庄宇翔在一家传统旅行社工作。这份仅坚持了一年多的工作，颠覆了他读旅游管理专业时“旅游是朝阳产业”的认知，“简直就是夕阳产业”。

千禧年前后，距离旅游刚脱下“第二外交”的帽子不过十余年，国营旅行社还是市面上主要的旅游服务承接商，一方面，日渐衰落的接待式旅游依然占据旅行社很大的精力，而普通人的商务出行需求则需要大费周折才能订到酒店和机票；另一方面，传统旅游的门店模式和组团模式已经显露获客弊端，前者需要承担巨大的租金、人工成本，后者则主要靠人际网络形成订单基础。

低产量、低效率、可持续性低、信息高度不对称是当时旅游供需两端最大问题。

1999年10月，携程001号员工江浩写下了携程第一行代码，但并不算原创，大的框架都是照着Expedia来设计的，携程官网在11月正式上线时就连配色都和Expedia一样。Copy to China在当时是一种主流，1999年那一代的互联网公司几乎都是这样操作的。

“也不都是模仿的，也有一些创新。”梁建章说，“比如一开始的旅游博客，旅游论坛，你问我答，都是携程最早开始做的。”

那时携程还没有正式开始卖货，以旅游信息为主，网站上有一些酒店信息和预订电话，2000年春节后入职的孙茂华带着一个小姑娘组成了携程最早的客服团队，俩人一天也接不了几通电话。庄宇翔是2000年3月入职的，他说：“那时每天下午6点下班后就跟负责商务的范敏开会，天天开到晚上8点，也没有找到方向。”

“但是，携程从成立的第一天起就在寻找商业化的道路。”这一点庄宇翔很笃定，“比如创始团队知道订酒店是好的商业模式，问题只在于如何实现。”

携程的第一笔融资烧在了互联网营销的坑里，感受了一把互联网泡沫的虚无。当时，携程的参照物是Expedia、Priceline（现Booking集团）和Booking.com，Expedia的微软背景让它在起步时就拥有了绝对的技术优势和品牌背书，Priceline已凭借Name Your Own Price的专利获得高额融资，这些条件就算放在今天，对供应商和用户也都有足够份量的吸引力；再加上美国的PC产业起步较早，电脑价格较低，在线旅游发展的基础更加厚实。

携程需要一个突破口。刚刚把商之行卖掉的吴海，成为了携程的目标之一。传言，商业思维活跃、性情不羁的吴海是接受了季琦多次飞赴北京的盛情邀请加入了携程。

商之行是一家订房公司，主要通过写字楼派卡的模式获取用户，用户通过拨打会员卡上的电话联系订房中心，订房中心将合适的需求通过电话或传真匹配给签约供应商，并将最终订房结果回传给消费者，相当于给供应商和用户之间架起一座沟通的桥梁。这样的公司在当时说得上名字的还有现代运通、金色世纪、百德勤等等。

2000年4月，吴海正式带着商之行的团队加入携程，也将商之行的策略复制到携程。半年后，携程利用少量的现金和股权承诺将商之行的竞争对手现代运通收入囊中，创始人王胜利亦带着团队加入。从此，携程开始滚动酒店资源雪球，发展前台现付模式。更重要的是，这两起并购教会了携程怎么发展消费者，这同样也是滚雪球式的。

梁建章说：“当时互联网模式做营销的效率很低，仅可以影响到一小部分高端商务人士。吴海他们来了之后，我们把发卡的模式从写字楼延伸到机场。”

庄宇翔是第一批感受到派卡模式威力的，他形容这是一个巨大的金矿。

“一个学历一般、肯吃苦的年轻人发了一个月的卡之后，能把自己的家人也发展为地推，并亲自给家人发工资。”庄于翔回忆说，当时携程给的提成很高，地推每天扫几栋楼，能带来近10个有效新增客户，这个收入非常惊人。而且用户只要成功从携程上预订3次，忠诚度就很难被动摇。

“当时定的目标是每月10万间夜，携程酒店预订就可以盈利。”梁建章对这个记得很清楚，但他不太记得具体什么时候完成这个目标，“反正很快就完成了。”

从酒店业务延伸到机票业务则是顺理成章的事情。酒店预订业务通过并购切入后，携程做了机票预订票台，那时电子客票刚刚诞生不久。当电话那头问起“你们这儿能订北京-上海（往返）的机票吗”，电话这头就可以将收集到的需求手动传真给上海不夜城，由其进行开票和配送。粗略估计，一天下来机票的订单量可以达到上百单。

2002年3月，携程收购北京海岸航服，正式开启两条腿走路的时代。庄宇翔也加入了机票团队，北京海岸创始人丁汉是一个有意思的人，从他沉稳的外表很难看出他喜欢跳伞一类的极限运动，庄宇翔与他一合计，认为携程不应该只订北京-上海两地的票，“既然酒店可以全国订，机票为什么不能？”

2002年4月，携程机票团队的BD人员开始全国出差，去各地寻找合作代理。庄宇翔说，每个地方只需要找两家靠谱的代理，到了2003年下半年，携程已经圈定近30个城市的代理，而机票的预订量更是几何级的增速。一开始是每天一千张的增量，稳定在每天一万张后每月又以一万张的量增长。

如果说当时酒店预订还有艺龙是竞争者，那么机票预订则是携程独一株的摇钱树，2002年携程总收入为1亿元，其中，售买一张自营机票携程收入45元左右，代理出票的收入为20-30元。

“这真是个好生意。”按庄宇翔测算，扣除销售、客服、配送、支付等成本外，当年携程平均一张机票的净利润为15元，“实话说，毫无风险，差错率更是在千分之一，就算用户退款携程也敢大胆地赔，赔得越大用户越忠诚。”

在那个时代，携程扩大了原有订房中心、票务中心的价值，将区域性的服务发展至全国各地，并在运营过程中植入了精细化的科学管理基因，携程的地推和客服中心数百个电话坐席“007”地运转着，机票、酒店预订收入能够覆盖掉并不低廉甚至可以说有点高昂的运营成本，再加上IDG、软银、老虎基金等明星投资机构四轮共计2600万美元的融资助力，携程成功挺进纳斯达克，成为2003年最耀眼的中概股。

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上市前的携程是时代红利的宠儿，它搭上了互联网最早的一班概念车，首吃传统行业转型的红利。另一方面，传统业者看不懂甚至看不到它，这给了携程最稳定温和的成长环境，有了拓宽业务、加深产业供应链的机会。

“携程是一家让人尊敬的公司，但当年确实传统业者都没有在意它。”众信旅游董事长冯滨回首时这么评价，携程上市之时冯滨已经在传统旅游业摸爬滚打将近10年，众信是最早一批拿到出境游资质的旅游服务商，“旅游产业的线下服务非常重，互联网能改变的环节不多，再加上携程当年只有机票和酒店，做的是前端获客，跟旅游又有什么关系呢？”

转眼，凭借每月超过10万张机票、10万间酒店的预订量，携程顺势进入“机+酒”打包领域，首推自由行概念。“和航司、酒店谈这件事情的时候，他们非常欢迎。”一切都来得顺理成章，庄宇翔将原因归于：资源方有售卖需求，携程有用户、懂行业、证照齐全还很守规矩。

唯一没有提的是技术。2003年时，携程还没有E-Booking，网站+电话+传真是最主要的三个终端，终端之间的连接靠人工连线。

“一开始比较多的技术投入在网站主体的建设，实际上在后台技术建设，以及商户的自动连接方面的建设，携程开始得比较迟。”梁建章这么说道，一开始并不是没有意识到互联的重要，而是受限于网络基建，上网在2003年仍是一件非常不便利的事情，“酒店更是0基础，有些到现在技术水平还停留在2003年。”

一切都还非常线下。在2003年，携程仍有超过70%的订单需求通过呼叫中心接收，大部分的技术为呼叫中心服务，这也是后来携程被认为不具备“互联网基因”的主要原因之一。

不仅是携程，艺龙也是靠着人海战术实现了早期的业务积累，庄宇翔说：“我们和艺龙已经算是旅游产业里最互联网化的公司了。”

2006年7月，梁建章首次辞任CEO赴美读书。在距离上海1000多公里外的北京，Mayfield和金沙江创投给一家创业公司投了一笔钱，这家公司宣称能够用技术搜索到所有上网售卖机票的供应商，它的名字叫去哪儿。

那时，携程采用的是大技术开发的模式，每条业务线配一个产品经理收集业务开发需求，由技术统筹开发，一切开发排期看技术部的时间。携程大部分的人力投入在供应端、销售端和服务端，技术端的人才极度稀缺。

“整个开发的过程说是黑箱也不为过。”庄宇翔坦言，“产品经理完全不懂业务，他听了半天传递给技术部的开发需求，也许并不是最核心和迫切的，之后业务还要干巴巴等两个月，才能看到技术部给出的成果，差不多的话就这么上线了，如果差很多那就再等两个月。”

BU制之前，携程内部组织架构图

这种模式肯定行不通，但没人提出来。事实上，携程最初所谓的产品经理，也并不是互联网概念下的“以用户为中心”的产品经理，更像是一个内部的业务流程经理。携程最早的产品部在2009年才诞生，现任携程副总裁王玉琛在2010年4月入职该部门，任国际机票产品经理，当时整个部门甚至整个携程就只有5个产品经理。不过4个月，王玉琛就离职了。

王玉琛有一个很直观的感受：产品经理通过用户调研发现新需求，回来一提，技术说没有时间和资源实现，业务说这个要改供应链很麻烦。

“更多产品优化是在后台，在用户看不到的地方。”王玉琛举了个例子，当时携程国际机票没有票价引擎，呼叫中心有一个100多人的国际机票专员团队，当用户呼入要求订一张上海-伦敦的机票时，专员手动查询各段机票，然后告诉用户如何拼接和预订，“我们今天所说的从用户需求出发，在当年如果要自然地被理解并贯彻到携程庞大的运营体系里，确实是需要一个很长的适应过程。”

“这样状态持续了10年，直到James回来才改变。”庄宇翔语气中有差点与时代失之交臂的感叹，“那已经是2013年了。”

就在携程缓慢适应技术驱动和产品驱动的过程中，艺龙开始削减呼叫中心的成本，将更多的精力放在线上，为日后的价格战悄悄备粮；去哪儿则抢先于2009年组建了无线部门，当时中国刚刚进入3G时代，iPhone刚刚获批进入中国市场。携程推出无线应用也不算晚，但2010年面市时市场的反应却很难和携程体量相匹配。

话说回来，安卓和iOS于2007-2008年间先后诞生于美国，在斯坦福潜心研究学术的梁建章并没有感受到移动浪潮汹涌而来。

“后来意识到，中美在无线端应用上的差距，一方面是PC产业发达程度，那时的Expedia（包括现在）的主要阵地都在网站，他们做得很好，手机端受到屏幕限制，很多功能搭载不上。另一方面，是中文信息呈现其实更适合在手机上，足够简洁，手机屏幕小就应该提供简洁的体验。”梁建章说，“当然随着手机屏幕越来越大，将来可能折叠屏都会有，5G时代速度会越来越快，移动化的趋势是全球化的。”

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“携程的国际机票业务还没有做，你认为我们应该怎么做？”2013年1月，梁建章在面试熊星时，问了这个问题。

熊星在Expedia待了11年，前8年在Expedia的机票业务研发团队。随着Expedia将业务重心从机票往酒店偏移，2009年，位居机票研发总监的熊星被任命为酒店研发负责人，带领40多人的团队研发可支持多前台运作的后台。那时候的Expedia跟现在的携程很像，多起并购后产生了多个核心框架不同的业务前台。

2012年7月，还在幕后的梁建章主导了一轮5亿美元的价格战，拉开了携程收复失地的大戏，这场大戏直到2015年10月收购去哪儿才宣告结束。2013年初，梁建章正式站到携程的前台，对内开始大刀阔斧地进行组织改革，包括招揽人才补齐携程在业务和技术上的短板。

熊星正是携程通过猎头找到的Expedia的高管，也是这一阶段携程人才的典型代表：强技术、高效率、敢打硬战，跟去哪儿的人很像。

这是一道熊星没有准备好答案的面试题。携程和去哪儿在机票预订领域打得火热，去哪儿的平台策略全面碾压携程，怎么在国内机票上扳回局面理论上才是携程最应该考虑的事情。

而当时携程的国际机票每天只有6000段，几乎可以忽略不计。但国际机票是熊星的强项，他刚进Expedia时就接触了ATPCO（Airline Tariff Publishing Company）。ATPCO收集了全球航司的票价信息，并以专业能力成为机票价格和航班信息分销这个复杂世界里的巨头。

熊星向梁建章介绍了Expedia的国际机票架构以及如何利用ATPCO发展国际机票，这是日后携程国际机票业务大步发展的一个小小前奏，“时至今日，可以说也只有Expedia、携程以及Google能够很好地将ATPCO的资源真正利用起来。”

2013年4月，熊星进入携程，成为机票业务CTO的第一件事就是和去哪儿打架，“至少要追平去哪儿”。

“去哪儿平台化、低价，技术执行力非常强；而携程60%的机票预订来自呼叫中心，APP预订占比很低，技术团队很小，技术执行力是最大的问题。”熊星连用了风雨飘摇和百废待兴两个词来形容携程机票当时的惨状。

但留给携程的时间已经不多了，从增速上看，2013年第一季度去哪儿机票业务增速是同期携程的2-3倍。

机票是高度标准化的产品，如果要提增速，必须损失掉一部分利润。“瓷器必须互砸，不用怕，把别人的砸掉了我们还有剩。”一次，梁建章开会时用数学模型向携程高管讲解价格战原理，底下的高管听得心惊肉跳，“打去哪儿10亿美元就够了。花30亿美元就能把他彻底消灭，但砸到那个程度，携程也就只剩下瓷器店了。”

梁建章给了熊星充分的技术革新权力，追平去哪儿的战术就是针锋相对，简而言之就是全面复制并且更大力度地将去哪儿策略执行到底——目标是低价，策略是平台化，核心是技术。

一开始，携程的机票价格约高于去哪儿10%。梁建章给熊星定了一个标准：机票的平均价格不能比去哪儿高3%。但这光靠降价很难做到，携程自营产品的采购和服务成本要远远高于去哪儿，产品可选空间又比去哪儿更窄。携程要做低价格，必然要上线更多代理产品。

而当时的代理市场鱼目混珠，中国民用航空局数据显示，2012年上半年消费者投诉中对票代的投诉达到115件。

“服务是携程的金标准，James是不愿意打破的。上线更多的代理产品后，携程必然会失去对一部分产品的服务掌控力。”熊星曾和梁建章直接争论过这个问题，最终让携程决定开启平台化的，是那句“我们没有选择，携程不能回到2012年”。

整整一年时间，机票技术团队连上班节奏也和去哪儿高度一致。熊星回忆说，携程和去哪儿当时都花了很多精力在爬虫上，这一点最能反映技术水平，“携程有品牌效应和服务保障，所以当价格差距拉到3%时，双方的增速就差不多了。”

胜负心极强的去哪儿必然不会眼睁睁看着携程追上来。“去哪儿为了做低价格，什么招都用上了。他们的招数携程也跟进，那几年国内机票就是这么个玩法。这也为双方合并之后航司加速清算埋下伏笔。”熊星也坦然承认了去哪儿的实力，“直到双方合并，携程在国内机票市场份额以及技术水平上，都没有超过去哪儿。”

与去哪儿在国内机票上分寸必争的同时，梁建章还给熊星提了另一个要求：在国际机票上大幅领先，这是一个长远布局的起点。这个要求踩在了中国出境游爆发的节点上。

“国内的OTA刚开始做国际机票时都盯着中航信，而携程率先和全球各家GDS展开全面合作。”国际机票对熊星来说是轻车熟路，Expedia早已有成熟的模板可以学习。如果从2013年开始计算，携程花了将近4年的时间将Expedia的技术经验融进体系内。

相比国内机票，国际机票分销规则更为复杂，各国机票代理权限的标准不一，全盘照搬Expedia不现实，携程需要找到懂行的人来进行实际业务操作。2013年，熊星找到了黄志中，游说他加入携程的国际机票团队。

黄志中是新加坡人，在2014年初加入携程之前，他是GDS公司Abacus中国区总经理，按熊星的说法，国际机票体系里很重视排资论辈，对体系的理解和经验积累是商务谈判中获得话语权的敲门砖，黄志中在国际机票领域的地位并不低，“商战即人战，选择他是一个无比正确的决定。”

伴随着国际机票团队的组建，携程机票业务率先国际化，包括后台系统建设、代理规则梳理、产品设计。到了2016年，携程国际机票每天约为7-8万段，相比2013翻了超过10倍。幸运总是留给有准备的人，2016年7月1日航司新政后，携程国内机票预订量大涨，但收入却是反比例，正是靠着国际机票撑起了携程整个机票业务的营收增长。

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价格战在继续，携程已经悄悄翻篇。

2015年1月，携程宣布投资总部位于英国伦敦的Travelfusion，这是一家廉价航空内容整合平台和直连GDS解决方案服务商，合作伙伴包括200余家廉价航空公司、全服务型航空公司和铁路运营商以及30余家领先的酒店批发商。

梁建章称这是携程国际化的第一步。

“大家只盯着我们在国内打仗，所以携程的国际化刚开始也没有人去注意。”庄宇翔说，OTA巷战正热的时候，特别还是中国拥有全球最大的旅游市场，谁能想到要花1亿美元去并购名字都没怎么听过的Travelfusion，“不得不佩服James看得远，如果今天携程才开始国际化，那已经没有机会了。”

除了重金投向国内的OTA，梁建章在国际市场上也默默花费了不少时间和资本。他说：“并购不是必要的手段，当你要朝这个战略方向去走，不是说缺了投资走不到，投资只是一个加速器。”

对携程来说，进行全球投资的时间并不宽裕。Expedia和Priceline的全球资源布局率先在2012年展开。Expedia在2014-2015年间进入了快车道，先后收购了Wotif、Travelocity、Orbitz、Homeaway等；而Priceline在2013-2015年间至少花费了51.5亿美元用于投资和收购，标的包括OpenTable、Kayak、HotelUrbano、Buuteeq、Hotel Ninjas、AS Digital、PriceMatch、RocketMiles，当然还有两次注资携程。

其中，对于热衷通过并购丰满羽翼的Priceline，彭博社还发文提醒它拿下Skyscanner。后来的故事是，梁建章在第二次卸任CEO之前，以17.5亿美元拿下了估值约为20亿美元的Skyscanner。2015年，Skyscanner月独立访问量超过5000万，移动访问量占据其中60%。

这对双方来说都是一笔划算的买卖，携程获得了欧洲市场的一个流量入口，而Skyscanner的中国故事则可以全盘交付给携程，这家英国公司自2012年进入中国之后就一直在寻找本土化路径。

并购完成后，Skyscanner的CEO Gareth Williams对媒体说：“并购用了几个月时间就完成了。我之前和James打过交道，我们对于未来有很多共同愿景。”

拿下MakeMyTrip的时间就漫长许多。携程投资MakeMyTrip的意向要从2003年携程上市前后开始说起，但第一次投资发生在2016年。携程CEO孙洁在今年的环球旅讯峰会上就透露过她和梁建章在十几年前就前往印度考察市场，这个人口基数庞大的神奇国度，它的消费升级爆发力或许不亚于中国。

携程一直在等待印度市场的成熟。2019年4月26日，携程宣布和Naspers达成协议，将发行新股交换Naspers所持有的MakeMyTrip股票，与此同时，携程将以一部分MakeMyTrip的普通股和B类普通股入股一家第三方投资基金。不到5个月的时间里，这笔交易正式完成，Naspers持有携程约5.6%的股票，同时携程和此第三方基金将持有MakeMyTrip的普通股和B类普通股，分别占MakeMyTrip总投票权的49.0%和4.0%。

至此，携程“第三次创业”正式开启。

在完成了对MakeMyTrip的控股后，梁建章说，大公司的并购短期内不会有了，技术、资源特别好的小公司会考虑，“未来国际化主要还是靠携程自己发展”。

没有一家公司的国际化可以单靠并购来完成，这一点梁建章，以及兼任携程国际化事业部（IBU）CEO的熊星很清楚。除了天时地利之外，携程在过去5年从人才、技术、资源等方面做了长线布局。

从2013年起，梁建章每年都会推掉很多重要会议，但唯独寻觅人才这件事情他雷打不动、亲力亲为，在他的支持下，2016年携程启动全球领导力项目(Global Leadership Program)，“我们确实在海外招了很多人，尤其是美国。我刚刚从硅谷回来，很多华人工程师最近在那儿过得不太舒服，也在寻找合适的机会。”

而在资源方面，仅以国际机票为例，携程在全球都有合作代理，但携程仍计划在欧洲7个国家拿下代理牌照。“当携程的国际机票起量后，一方面，航司不希望携程用供应商，希望直接合作；另一方面，携程自身能够采购价机票，代理为了争取更好的合作，对产品、价格也会进行优化，这对平台是有好处的。”熊星的解释听起来很合理。

还有一些变化悄悄地酝酿着。10月11日，IBU开了一次小范围的会议。有声音传出：过去机票酒店为先锋拉着携程往前走，现在这个车头已经换成了国际化，携程要把IBU拆散到各个事业群，统一国际化的步调。

第二天，孙洁向7级以上员工发了一封任命信，其中一项宣布非常拗口：IBU为了进一步公共平台化，加强IBU和整个公司的合作，机票酒店技术和产品部门将增加汇报给机票和酒店部门的直线汇报线；另外前端相关的公共产品将增加给IBU的直线汇报线，和IBU的公共产品一起，由娄晓博统一领导。

“这是系统层面的国际化改造。就像携程二次创业时all in无线，非无线的事情连汇报都不用做了那样，现在是所有事情都往国际化方向走，比如现在携程要做一个新产品或新功能，如果海外没有用户需求，那这项东西就要缓缓了。”王玉琛的体会很深刻，因为他分管的租车业务已经于2018年初开始国际化，现在是一套系统统筹着多语言版本的终端，“简单的说，过去携程已经完成了供链的全球化，未来通过技术产品改造和服务落地，实现全球化的预订终端、全球化的服务体系。”

携程有一张国际化的时间表：3年做到亚洲第一，5年做到全球第一。这是梁建章定的。如今，携程的全球扩张版图已经通过并购锁定了亚太和欧洲的流量入口，和Expedia、Booking集团的竞争已经主要在亚太市场展开。

“携程的大方向是国际化。世界不可能只有一家公司、一个APP，看你怎么掌握那个度。”梁建章对竞争的态度很开放，携程和这两家相比优势在于一站式服务的移动端。这个优势梁建章早在6、7年前已经预判过，曾经以品质专卖店为傲、在各个细分领域都有优势品牌的Booking集团如今也在进行系列的一站式服务整合。

而在欧美市场，携程和Expedia、Booking集团仍是合作关系。但要看全球版图，美国市场是携程必须要进入，且一定要取得影响力的市场——这是携程国际化的一块重要试金石。

美国市场有它的特殊性。熊星说，“我和美国三大航打了20年的交道，他们的规则标准可以说是全球最高的。我们一直很慎重地对待这个市场，对进入这个市场的方式方法也一直还在摇摆中，但我们已经有长远的计划。”

“旅游是最有机会全球化的，我们值得去尝试。”梁建章说，尽管他没有提及最终要如何去实现，“有合适的标的可以收购，但像美国这个市场大家也清楚，都被收购得差不多了，要不就是特别大的公司。”

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携程开启了国际大航海之路，以后是不是更专心与国际巨头竞争，因此分散在国内市场的注意力？这不单单是外界的杂音，携程内部也有很多共鸣。

说着“携程是我们尊敬的老大哥”的美团酒店，全年酒店预订达到3亿间夜。一位资深酒店业者表示，GMV上携程仍有绝对优势，间夜上确实是美团酒店后发先至，携程每天约为60万间夜，而美团为100万间夜左右。

“携程和美团、飞猪是模式之争，就算是携程什么都没有做错，都有可能最终失去市场”，外界这么提醒携程，“不要成为下一个诺基亚”。

“不怕美团来竞争。美团是个大平台，哪个业务有机会赚钱就做哪个业务，如果酒店不赚钱了那自然就消融在平台里了。再说，携程一家独大有什么好？”庄宇翔很清楚2006年携程一家独大之后的种种危机，“会把自己做死的”。

“我也觉得James不是没有关注美团、飞猪，而是他允许市场有竞争。”一位在携程多年的员工说，“华住把美居开在携程的大楼里，前台切客那叫一个疯狂，James和季琦都很清楚，但他们有意识地让这种现状存在着，他们想的是怎么通过竞争来做大和激发市场。”

梁建章并非不认识马云，和王兴之间甚至还有“师生”关系。

2016年，新经济企业家学习分享平台“三思院”由梁建章、沈南鹏、包一凡、陈一丹等8位创始出资人发起，梁建章还担任授课老师，首期学员包括了庄辰超、王兴、程维、张一鸣、任宇昕等，这些企业家背后的平台，无一例外地和旅游有或深或浅的关联。就算是一直要守住内心秩序的程维，它的滴滴也短暂地组建过旅游团队，甚至从携程挖人。

虽然旅游是一门重线下服务又低频的生意，但架不住高客单价带来的高GMV、高消费力用户的吸引，对于大平台来说，这是一个消费升级的故事，一个高频带低频的故事，也是投资人喜欢的突破自我成长的故事。最近，坐稳了上海互联网第一把交椅的拼多多组建了一支约200人左右的旅游团队，并已上线了火车票预订入口，其他旅游类目则在紧锣密鼓地铺货中。

机会永远都是存在的，历史也总是惊人地相似。在2013-2015年OTA价格战期间，美团酒旅在黄山会议之后成功转型，并以更为贴近中小酒店商家的运营流程和获客策略为日后的3亿间夜打下基础；今天的拼多多只收取商家0.6%的佣金，再加上强烈的社交电商属性和将近5亿的用户量，谁都不敢保证，借大平台的技术和流量最后不会孵化出一个“去哪儿”。

携程要攘外，必先安内，在保持竞争活跃国内旅游市场的同时，关键还是要稳住携程OTA一哥的地位。

“美团、阿里都不是纯粹的旅游公司，他们都在迈向更大的业务方向，各有优势和角度，竞争不是同质化的，这种状态挺健康的。”梁建章对携程的护城河很自信，“经常出去的中高端用户还是在携程这边，我们有比较高的服务标准。当然现在携程和同程艺龙也有竞争，他们的特色是微信小程序，和美团一样对一部分旅游低频用户来说很方便。”

再把时间拨回3年前，在一次机票BU的例会上，有人问熊星该怎么应对美团开始在机票业务上的发力。熊星并不觉得大敌来临，他说，“欢迎美团大力做机票”。

“这句话今天还算数。据我所知他们的机票业务已经受到挫折，美团以外的对手们，我也希望他们能够努力做机票。”熊星带着玩笑的语气说话，这很少见，“我当年在Expedia的时候，也没有怕过Google，但我担心未来会是Booking集团或是携程终结Expedia的命运。”

如果做旅游是一场短跑，技术和流量会是最好的爆发力。现实是全球三大旅游集团Expedia、Booking集团、携程都跑了20年，这已经是绝对的马拉松竞赛。

“回头想想，去哪儿当年技术多厉害，最终为什么还是携程占了上风？”熊星反问道，又像是自问，“携程储备了很多专家型的机票业务人才，理解全球机票分销规则，在全球部署了机票资源和服务团队，只要技术、产品、服务保持创新力，携程立于不败之地。”

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今年以来，梁建章很忙。

一方面，他很关心人口问题，在今年的世界互联网大会上，他又一次呼吁中国人应该多生孩子。“相比吸引移民，多生孩子对于继续保持人口创新力来说，拥有更大的希望。”

另一方面，在携程20周年生日之际，他必须出席携程的许多品牌活动，包括为携程司歌献声；新的战略步调制定、国际宏图规划，也需要他腾出更多时间来思考，10月28日，全体携程人收到了一封生日祝福，这份祝福上包含着携程的最新计划——G2策略——Great quality for Global customers（为全球客户提供高质量服务）。

经历20年，携程用户已经从784人增长到现在的集团品牌用户超过4亿，其中海外用户将近1亿。G2策略之下，携程要在技术、服务、产品、价格、品牌等方面发挥现有的规模效应、移动化、多产品、平台化优势，这一场硬战携程的战绩如何，或许下个20年可以见分晓。

但他还是抽出时间去旅行了。梁建章还有一个身份是旅行家，“创立携程是因为喜欢旅行”。有人问过他理想的退休生活是什么，他的回答常常是两个字“旅行”。

“詹姆斯梁”是梁建章在携程旅拍上的账号，账号首页写着“今年的小目标：旅行三个月，达成”，并罕见地配上Emoji表情。