新分销模式如何推动航空公司IT系统转型

今天的航空信息化建设面临着两个机遇，一个是国际航协所倡导的新分销能力以及全单模式的服务和结算标准化，也就是我们通常所说的NDC和ONEOrder模式，航空公司可以在国际航协标准的指引下进行销售服务系统的升级改造。

另一个是利用数字化技术驱动航空公司业务模式的转型，通过大数据、AI等技术反向影响航空公司各条业务线的决策，实现精准化营销、智能化运营。

这两种模式看似没有必然联系，但仔细分析我们会发现，无论是新分销能力，还是数字化转型，其本质都是通过技术手段驱动航空公司业务模式的转型升级。这种转型既是航空业发展到一定阶段的必然结果，也是航空公司作为服务业适应当下大众数字化生活方式的必然选择。

我们今天虽然对于NDC这个名词已经不再陌生，但大多数人对这两套标准的理解，还停留在接口套装转换的层面。虽然全球已有170多家航空公司通过了NDC认证，但是大多数航空公司的销售和服务模式并没有太大改变。大多数航空公司的NDC系统建设并没有体现出新分销能力中间的这个“新”字来。国际航协推出新标准的核心理念是建立以产品为中心的Offer系统，以及以订单为中心的Order系统，或者叫OMS系统。Offer系统实现的是航空公司的产品打包、渠道管理以及价格的动态发布，从上游自主控制渠道和价格。而Order系统则是实现航空公司的全流程统一订单，所谓全流程统一订单是指通过对订单数据模型底层的重构，兼容附加服务和非航内容，实现服务交付和结算环节的标准化。新分销模式在互联网深入人心的今天，可以说更符合大众消费的心理和习惯。

新分销模式在航空公司业务层面的改变主要体现在旅客识别、客户运营、服务整合和产品打包四个方面：

1. 旅客识别时刻的前置：我们都知道在传统模式下，航空公司真正获得旅客信息，是在创建订单的时候。也就是在生成PNR的这一刻，航空公司才会知道旅客的姓名、证件以及身份等信息。但是在此前查询的时候，航空公司对旅客是一无所知的。航空公司并不知道是谁在查询这个航班，也不知道他的价值定位、查询缘由以及急迫程度。而这些信息都是作为产品定制化考量的重要因素。在NDC的模式下，会将航空公司识别旅客的这一刻向前提，提到了Airshopping这个环节。也就是说旅客在查询航班的时候，航空公司就要求代理商或者用户提供他的姓名、身份证件以及其他相关信息。这样航空公司可以根据后台的客户中心以及智能化分析，识别出旅客的价值定位、查询缘由以及急迫程度。根据自身定义的多维度评估，为旅客分析出定制化的产品和服务，提升旅客的体验。

2. 产品打包的动态报价：航空和附加服务的打包销售在当今的航空业已经非常普遍了，很多航空公司在自有渠道已经实现了这一模式。但是，我们都知道这种打包模式，更多的是在航班舱位的基础上，对外围的附加服务进行打包。这种动态的打包其实是附加服务的动态，因为航班的价格是固化的。即使航空公司拿出更多的舱位来参与打包，总体价格也是由航班舱位的框架来决定的，并不是真正意义上的线性定价。我们从NDC标准里传递出来的信息可以发现，所谓动态报价，并不是让航空公司的后台管理员随时调整航班价格，而是更多的希望航空公司通过建立以目标旅客为导向，检索条件为场景的自动化产品报价机制。而这个价格应是动态的，是随着时间的变化而变化，随着目标旅客的不同而实时调整的。这种调整显然不是通过人工手动操作去实现，而是需要航空公司在实现表面接口标准的背后，建立强大的Offer系统进行支撑。

3. 提升产品多元化的整合能力：无论是NDC覆盖的营销领域中上游，还是ONEOrder覆盖的营销领域中下游，其在内容上都是支持航空公司产品和服务范围上的扩展。从理论上说，在新分销能力的作用下，航空公司可以销售任何的产品和服务，可以与航班相关，也可以与航班无关。可以是商品实物，也可以是服务体验。总之只要航空公司业务上有需求，NDC/ONEOrder都可以从技术和流程上进行满足。这对于航空公司的业务模式的转型升级，具有重要的支撑作用。可以这么说，航空公司一旦建立起新分销模式的技术框架，其业务转型将不会再受到技术层面的制约，航空公司可以更专注于业务模式的创新和流程优化。这就是新分销能力带给航空公司的最大优势。

4. 提升客户运营智能化能力：航空公司数字化转型的一项重要特征就是从传统的批发商向零售商转型，从产品运营向客户运营转型。新分销能力正好契合了航空公司触及C端旅客的需求，帮助航空公司拉近与旅客之间的距离。然而仅仅实现识别旅客还远远不够，更重要的是如何利用后台的旅客大数据和智能分析，实现精准化的客户营销。这个层次的核心是建立以旅客为中心的大数据平台，通过对旅客行为的智能分析，提升航空公司整体客户化运营能力。

从以上的分析我们可以看出，新分销NDC模式和数字化转型，是行业的不同引领者对航空公司未来业务模式转型提出的不同路径，其目标都是借助信息化、数字化手段实现航空公司经营模式的转型和升级。二者可以认为是对同一个行业变革过程中两种不同表现形式和实施策略。

航空公司现有的IT系统经过了几十年的沉积，业务逻辑纷繁复杂。NDC的理念虽然先进，但是改造不是一朝一夕的事情，更不可能一蹴而就。因此Offer系统和Order系统作为航空公司未来的技术实现，既要考虑到系统建设的可行性，又要确保最终交付的实施性。借鉴当下互联网企业推出的中台概念，航空公司可以在尽量保持现有机票业务模式不变的情况下，通过建设以Offer和Order系统为核心的NDC中台，拓展销售空间和提升服务水平，既满足了业务转型的市场需求，又能够最大限度的继承现有IT技术框架，对现有逻辑冲击最小。

在一定时期内保持新旧两种业务模式共存，是航空公司转型过程中必须经历的阶段。因此，我们推荐NDC中台建设作为航空公司数字化转型的技术选项之一。在此我们提出建设NDC中台的三个要素：

要素一：航空公司可以将电子商务渠道作为实践NDC的切入点。NDC中台从某种程度上是从电商平台发展过来的。电商渠道是航空公司的自有渠道，运价和发布流程自主可控，接口标准统一，技术上推进相对容易。目前包含的渠道有官网、APP、小程序等，涵盖了航空公司业务全服务领域。

另一方面，分销市场上的两个变化也为电商渠道的实践提供了机会，一是在线分销渠道经过了几年的洗礼，市场基本上被几大OTA旅游分销网站把持住，在线分销的格局已定，短期内出现变革的可能性不大。航空公司可以通过NDC渠道与现有的几家大OTA进行对接，实现航司与代理商平台直接对接的新分销模式。

二是前几年自上而下推动的“提直降代”，客观上提升了航司在电商渠道的销售比例，这也为NDC渠道的推动提供了一定的空间。最重要的是，官网、APP等电商渠道可以为航空公司能够直接面对C端旅客的机会，航司对产品和服务的整合更加灵活，更有利于客户化运营的能力提升。

要素二：NDC中台技术架构以ONEOrder数据模型为基础，2019年IATA正式启动了ONEOrder技术认证，目的是让航空公司更加重视通过订单结构的重构，重塑服务和结算的流程。在ONEOrder场景下，对上可以对接现有的销售和服务渠道，实现全渠道统一订单服务；对下可以整合PSS订单服务，将PNR/ET/EMD以及其他渠道的旅客订单映射在一起，实现同一旅客订单的完整视图。ONEOrder模式的核心是通过设计新的订单数据模型，实现全流程统一订单的Order系统。Order系统屏蔽了灵活多变的销售服务模式与传统 PSS订单的差异性，对现有系统的的原有业务影响最小，同时扩展了渠道接入能力，支持航空公司对新业务在NDC渠道上实施。

要素三：NDC中台的核心由Offer系统和Order系统组成，二者覆盖了航空公司从航班查询、预订、订单、服务到结算的全流程业务领域，是航空公司新分销模式的核心价值体现。但是二者在系统建设上并没有紧耦合的关系，相互之间并不存在强依赖性。航空公司可以根据自身发展的需求制定策略，选择先行发展的方向。

今天的航空业发展，依靠传统资源优势统治航线和客源的时代已经过去了。利用信息技术、数字技术驱动新一轮业务模式的转型升级，在大数据人工智能的基础上实现智能化运营和决策，是当下航空公司面对市场竞争的核心能力。新分销能力和数字化驱动是航空公司信息化建设路径上的两种实践模式。选择哪种路径，需要根据航空公司自身规模、技术资源和实施能力进行综合分析。

但是有一点是明确的，那就是无论采用新分销路径，还是利用数字化技术驱动的其他路径，都是航空公司整体战略层面的决策。在技术先行或试点的情况下，配合以商务策略的推进和公司高层的支持，最终才能达到预期的结果。