新零售知难行更难，中国航司离辅营10亿美元俱乐部还有多远

【环球旅讯】在旅游业，机票向来是传统的流量入口，自提直降代以来，航司官方渠道进一步收拢了流量，打造航司新零售生态体系是顺势而为。

比如南航，去年8月正式推出“南航e行”战略，意在实施数字化转型，此后推出一连串创新举措，比如南航电子钱包、积分货币化等。

品牌运价也是今年民航业频繁提及的一个名词，东航、上航、首都航空、金鹏航空等航司通过实行品牌运价，结合分项定价销售拆分服务，允许旅客结合个人喜好和旅行需要选择附加服务，给予旅客多选择、定制化的出行体验。

上述种种，都在证明航司对新零售的探索已经渐渐进入正轨。只是，目前国内各家航司对新零售的理解和落地方向不尽相同，到底什么样的航司新零售才更匹配航司自身及用户需求？

8月29日下午，在“2019年环球旅讯峰会&数字旅游展”的【中国航空营销】分论坛上，春秋航空首席信息官兼市场管理部总经理郑连刚、西部航空市场副总裁王磊、国航高级经理朱萌萌、Datalex亚太地区总经理郭浩然、Facebook中国区旅游行业业务总监万微就航司的“新零售，新战场”展开了讨论，该环节由国际航空运输协会（IATA）北亚区域经理王喆主持。

从左至右：郭浩然、郑连刚、王磊、朱萌萌、万微、王喆

技术驱动的新零售，航司要比乘客更了解乘客

当航司在谈新零售时，谈得最多的词，是新技术、新场景，以及用新技术将新场景串联起来的新能力。

郑连刚表示：“航司需要用零售业务来支持辅营，满足用户的差异化需求。新技术的出现使得航司可以在原先的业务场景里构建新的业务场景，但不超越零售范畴，本质是商品、服务交换。”他还透露，今年春秋航空计划将Wi-Fi接入30%的机队，将机舱变为新零售平台。

而同样是LCC的西部航空，对新零售的理解又另有侧重。王磊指出，辅营、机舱销售仅仅只是新零售的一个层面，但更多需要考虑如何将主业——卖机票、运输旅客与新零售挂钩。“大家对新零售还没有达成共识，我个人理解，航司新零售的本质是新的技术驱动下产业叠加演进的过程，必然是在主业高效率、安全、准点运营的基础上，探索出更高效的为旅客提供产品的方式，但这个进程是缓慢的，大家还在摸索中。”

朱萌萌则认为，新零售是航司的新能力，包括用户需求捕捉的能力、产品设计多元化的能力、场景入口营销的能力、产品交付保障的能力。

“国航从2014年开始践行新零售的理念，包括附加产品提供、常客计划的打造。”据朱萌萌透露，国航也追随传统欧美航司，做好辅营的三大项——行李、选座以及空余座位利用（更多体现在升舱方面）。“最近几年这部分收入的绝对值都有50%左右的增长，但这背后是系统打通、平台搭建能力的支持。”

而作为航司新零售发展的服务商，Datalex为航司提供新零售提供解决方案，Facebook则侧重精准营销。万薇指出，光Facebook一个平台在全球就拥有24亿月活，这意味着数倍甚至数十倍的用户行为数据将在平台中产生，这些数据足以支持航司新零售触达潜在客户。

从潜在客户角度出发，郭浩然认为航司新零售应该为用户提供丰富的产品选择，并且根据用户过往的行为数据、根据用户的出行需求精准推送产品。“希望航司比我更加了解我，在技术和数据驱动下，新零售应该如此。”

辅营的中西差别在哪里

如果把新零售片面理解成辅营收入，翻看各大航司2019半年报：全服航司以国航为例，附加服务产品累计实现销售收入1.6亿元，同比增长73%，占总收入的0.25%；LCC以春秋航空为例，辅助业务收入3.2亿元，占总收入的4.48%。无论国航还是春秋，辅营收入仍是边角料般的存在。

反观境外航司，IdeaWorks近期发布的《2018年全球航空公司辅营收入报告》显示，2018年排名前十的航空公司辅营收入全部超过了10亿美元，当然，10亿美元俱乐部并没有中国航司的身影。

造成这种反差的原因，除了国内相关政策限制和市场接受度较低外，朱萌萌认为，其中一个原因是IT系统的支持能力较弱，“首先没有辅营产品的收益管理系统，其次产品管理、库存管理、规则管理、票价管理等系统相互割裂，当下国航正在着手解决这些问题。”

王磊则从航司自身对商业模式理解和技术利用的角度来解释这项反差。他认为，西部航空转型LCC之所以相对成功，在客座率、辅营收入占比方面匹配外界对LCC的一般理解，一是全员系统性理解LCC的商业模式本质并落实，LCC商业逻辑不是强行卖辅营，而是提高运行效率来摊低单座成本，同时通过辅营产品销售获得一定的收入；二是必须紧跟创新趋势，比如西部航空开发了名为飞行家的APP，该APP糅合了许多辅营相关的功能，可以面向海航系有意向LCC转型的航司进行技术输出。

“强行卖辅营”还体现为产品设计和用户需求脱节。郑连刚举例称，行李的付费托运一向被认为是刚需性的辅营，一套固定的方案针对面向不同类型的用户统一推出，多年后发现增长空间受限，经用户需求检测后，今年初春秋航空针对商旅用户出行推出升级手提行李的定制化服务，以及针对国际机票推出行李相关的品牌运价产品，同时进行精准投放，“目前这项辅营的收入有了新的提升，无论是否是价格敏感，无论行李多少，不同需求的用户总能找到更好的行李解决方案。”

航司的种种痛点，包括在技术、产品设计、用户需求感知等等，对服务商而言似乎是一个好消息。但郭浩然坦言，航司要解决这些痛点，知难行更难，也不是服务商可以一揽子解决的事情。

据他分析，一般航司在数字化或新零售转型上会有几种路径选择，一是企业顶层牵头转型，跨部门协同、协调；二是重点系统突破，以此推进流程优化和组织结构优化；三是分离创新，通过外部投资或孵化，成功之后再反哺。“但这些脱离了航司自身实力，服务商也无能为力，航司打铁还需自身硬。”

相比技术和流程改进上，营销上借助外力似乎是一件相对容易达成满意效果。以Facebook平台向航司输出的用户数据为例，万薇表示，Facebook真实的用户个人信息、地点信息、行为信息和兴趣信息是四个重要的基础数据维度，再叠加上用户的旅游意愿和航司的营销方案，将潜客筛选出来。

至于效果，朱萌萌指出，国航在面向海外市场的直销比例达到25%，Facebook和Google的合作功不可没，“他们的用户数据会告诉我们如何把合适的广告通过合适的方式推给不同类型的潜客，受益于精准度的提升，ROI上也得到了相应的回报。”

各有初心，航司新零售不会与OTA正面冲突

可以确定的是，随着航司新零售方向的确立和辅营产品的个性丰富，未来航司平台必然在用户需求的牵引下向全链条、一站式的方向靠拢。

境外航司中，瑞安航空就率先做出了表率，他们希望将官方门户网站打造为“旅游界的亚马逊”，全面推出酒店、度假、邮轮甚至是其他航空公司机票的预订，想要在被OTA巨头所占据的线上市场分一杯羹。

国内航司中，海航在2017年发布了HiApp,吹响了转型的号角，他们希望通过线上线下资源的整合，把自身的科技、投资、金融、服务业务融为一体，打造现代服务业综合运营商。

但双方的结果都不尽如人意。瑞安航空于今年1月关闭了旗下的打包度假业务Ryanair Holidays，海航HiApp则随着海航聚集主业战略的提出而被撤销。

在发展新零售的道路上，航司和OTA之间的边界如何确定，未来的差异化策略该如何选择？

朱萌萌认为，航司和OTA的初心不同，航司的主业是安全乘运，虽然国航APP会有旅游上下游产品的引入，但仅限于和机票高相关度的产品，一是方便部分旅客，二是解决场景入口布局的问题，“国航可能卖的是其他伙伴提供的很好的产品，只是在国航APP放个入口，对于新零售期待的佣金收入目前在国航并不是很重要的目标。”

王磊则认为，现在航司新零售和OTA的格局，是现有环境下符合自然规律才形成的，“LCC和OTA并不排斥，瑞安航空的网站虽然看起来连了很多酒店和零售，但是翻到后还是存在Booking.com等OTA的支持，某种程度来说，双方还存在合作空间，当然竞合会一直存在。”

春秋航空官网的酒店频道事实上也由Booking.com提供酒店产品，郑连刚补充说，OTA是平台或渠道，和航司官网会有一个平行发展的过程，“OTA在满足旅客需求的创造能力和包容性上面，确实值得航空公司学习和借鉴。”