从如家这碗面，到睡好每小时，首旅如家花式创新背后的运营之道

几年前，在一次大会上，孙坚听了故宫博物院第六任院长单霁翔的演讲，深受触动，便派团队专程前往故宫学习。

孙坚是首旅如家酒店集团总经理、如家酒店集团董事长兼CEO，对于多数人而言，酒店和博物馆是两个不相干的行业，但孙坚却从那次演讲中悟出了门道。

“第一次听单院长讲的时候，他们的文创概念做得不错，但是我听了几个小时，我听到的其实是他在干运营的事情，其实呈现给你的，都是背后的运营能力。”孙坚回忆道。

在消费升级以及体验式消费越来越成为社会大趋势的时代大背景下，如何做好运营，创造新颖、好玩的宾客体验，是孙坚这几年反复思考的事。

从2005年初加入如家酒店集团任CEO，再到见证如家酒店集团2016年完成与首旅酒店的合并协议及私有化交易，从美国纳斯达克退市，并出任新成立的首旅如家酒店集团总经理、如家酒店集团董事长兼CEO。孙坚经历了经济型酒店蓬勃发展的黄金十年，也面临在消费升级时代下、如何带领首旅如家继续更好地向前奔跑的挑战。

在孙坚看来，在过去二三十年中，商业发展经历过跑马圈地时代，快速圈钱时代，以及流量为王时代，但是，“特别是从这一两年开始，越来越觉得，那些原来我们认为是可以改变世界的东西，其实还需要一些落地的东西。我们需要让创意、规模和效益换作为能够提供更能感知的产品，形成一个比较常态的可持续发展的商业社会，这也赋予了运营以全新的商业价值。”孙坚解释道。

那么，在运营时代，首旅如家又是如何通过在产品、管理与内容上的创新，赢得市场的认可，在与CCFA的深入交流中，孙坚给出了答案。

升级与创新：好住+好玩

如果一个消费者经常光顾如家，他可能会发现2016年以后的如家，正在逐渐褪去经济型酒店的单一形象，开始拥有更多的中高端酒店产品。

“我们到今年已经有了800家中高端酒店。而在酒店的类型上，主题型酒店和休闲型酒店也多了起来。”孙坚分享道。

事实上，首旅如家旗下的中高端酒店，并非一味的提升价格与档次，而是更加突出酒店的个性化体验，以及对生活方式的理解。

这些变化更多是在原有产品服务的基础上的逐步升级，但是这种升级的结果，又需要让顾客在体验方面最终有质的变化。

因此，拥有核心产品很关键。2016年，如家酒店集团与首旅酒店集团完成合并。从2016年开始，首旅如家在产品方面，以加快中高端发展为主轴，对以和颐至尊酒店、如家精选酒店、如家商旅酒店为代表的中高端产品进行重点发展。2019年首旅如家更是在酒店业首次提出“精选商旅之道”的生活方式，为日益庞大的中端商旅人士出行提供优质住宿产品与体验。同时，首旅如家不断打磨产品的精度，从最初适配大多数商旅客人的经济型酒店产品，向具有人文科技娱乐精神的中高端主题酒店产品延伸；针对家庭出行为主的亲子空间产品、郊野休闲度假、体验式旅游目的地类产品都应运而生。再者，首旅如家对原有的经济型酒店进行存量改造，挖掘存量酒店的商业价值。

无论是产品升级还是存量改造，一个核心问题是，如何利用有限的空间，进行产品创新和升级，创造更大的收益？

若是从首旅如家这几年的变化寻找答案，无外乎两个方面。

一是产品升级与迭代。

除了打造中高端系列产品，提供优质住宿体验，首旅如家也在对原有的经济型酒店进行改造。“经济型酒店仍然是服务于社会最基本、最普通的大众消费，今天的经济型酒店已经渗透了很多生活方式元素、技术进步元素。”在孙坚看来，经济型酒店升级迭代所创造的收益并不亚于新建一个中档酒店的收益，门店改造是经济型酒店价值回升的重要途径。全新迭代升的如家酒店·neo。着眼于商旅人士的出行痛点，通过清新淡雅的现代设计诠释经典品牌，以标准化的产品、友善可靠的服务设施，触动每一个宾客的内在灵感。2018年上半年，首旅如家已经完成1万间如家酒店·neo产品的升级换代。首批被改造的如家酒店·neo，市场表现优异，总体有约15%Revpar提升。在不同程度的改造实践中，首旅如家确立了准确的升级改造方式，在去年底开始推动第二批如家酒店·neo的改造。

另一个方面，则是增强产品的体验性，而这也是首旅如家在产品创新过程中，最为关键的因素。

“面对正在来临的新周期和群体，酒店产品的侧重点从内容变革、流程更新再到真诚服务，正在自然也是必然地向‘社交生活、场景温度、真情感受’的方向迈进。在过去，我们对酒店叫好住，今天我们把酒店叫做好住跟好玩，同时又把好住细分为好睡和好吃。”在谈及如何才能增强产品的体验性时，孙坚解释道。

在好睡方面，首旅如家“精选商旅之道”倡导“睡不够8小时，就睡好每小时”的商旅安睡理念。在今年世界睡眠日到来之际，首旅如家携手行业主流研究机构，发布了《商旅人士睡眠绿皮书》，帮助商旅人士了解助眠“秘诀”，并在3至4月发起系列助眠行动，如提供辅助睡眠的礼盒，比如眼罩、助眠精油、舒睡奶；设置舒睡房，提供高品质的床垫与枕头，为消费者打造舒适睡眠体验。

在好吃方面，首旅如家旗下正在通过线下超过400家城市的布局，把各地的特色美味汇聚起来。其中，在旗下经济型产品中，以着力打造“如家这碗面”为切入点，带给顾客各地的美食体验。比如北京的酒店，供应老北京炸酱面，在山西的如家酒店，则供应刀削面，在重庆的如家酒店，则有一碗地道的担担面。通过一碗面，从而把好吃这个概念直观地呈现出来。”孙坚表示。

在孙坚看来，酒店提供的产品是否符合市场发展、是否赢得消费者青睐，最终决定着能否实现高出租率、RevPar和比较好的利润。尽管这并不复杂，但随着90后消费者已经慢慢变为主流消费人群，开始形成新的消费模式与习惯，这时候需要酒店运营者及时关注并在产品与服务上做出反馈，才能占据市场变化带来的先机。但是，许多酒店经营者依然认为，消费者会因为高大上的门面与装修，或里面装饰的一块羊脂白玉、或是一个很有故事的挂坠而走进酒店。事实上，这些产品可能与目前消费升级后的中国消费者，特别是年轻的消费群体并不匹配。

为了吸引新生代消费者，首旅如家在产品设计和体验上，也更加年轻化。

一个典型例子是，去年5月，首旅如家在上海延安西路推出了首家立足多元化社交，具有年轻生活态度的 YUNIK HOTEL。

不同于此前首旅如家旗下酒店，YUNIK HOTEL的大堂是一个沉浸式的体验空间，除了娃娃机、黑科技电竞、MINI 唱吧、电子飞镖、VR单车等娱乐设施之外，还不定期举办如主题派对、桌游、手作体验、体育赛事聚会如世界杯之夜等各类社交活动，随时欢迎住店和非住店客人们参与。

这样的年轻化的产品设计还有很多。比如首旅如家的郊野休闲度假品牌“如家小镇乡野趣乐部”，则是通过在太湖边打造房车、木屋、集装箱等新奇住宿体，更有高尔夫、射箭、户外写生、手作、篝火、深夜酒廊等休闲娱乐体验，满足了都市一族的郊野休闲娱乐需求。

目前，首旅如家酒店集团旗下拥有以住宿为核心的近20个品牌系列、近40个产品。覆盖“高端”、“中高端”、“商旅型”、“休闲度假”、“社交娱乐”、“长租公寓”、“联盟酒店”全系列酒店业务。

“如果说单向说，我今天要把体验做得最好，其实是不难的。要发展快，可能也不难，但是既要发展快，又要体验好，这是其实很难。”孙坚坦承，作为一个企业来说，需要在这过程当中，做到投资回报和顾客体验的平衡。

“商业本身不应是一个矛盾对撞的运作状态。”孙坚表示。因此，在首旅如家的发展中，投资设计上，肯定要满足投资回报能力，而在产品设计上，则可通过增加软性的服务，创造附加价值。

得益于在产品的升级和创新，以及对消费者需求的把握，首旅如家在中高端产品上取得了不错的效果。来自2018年第三季度财报显示，2018年7—9月，首旅如家中高端成熟酒店Revpar300元，比去年同期增长了1.4%；平均房价346元，比去年同期增长了3.2%。

认知的改变：体验与互动

在首旅如家，伴随产品升级和创新而来的，则是服务上的升级和创新。

事实上，这可能比产品上的创新更为不易。最大的挑战来自于，如何改变认知。

“其实酒店是一个展现生活方式的地方，一个酒店的好坏，跟这家酒店的总经理或者团队的生活的品位息息相关。顾客越来越懂得欣赏生活，那我们酒店从店长到员工，也要越来越懂得欣赏生活。”孙坚表示。

为此，首旅如家会专门对高管团队以及门店店长，定期进行“美好生活”的培训。

在培训中，有两个关键点，首先，改变酒店店长们的认知，让他们认识到什么是美。其次，教给他们一点技巧，创造更美的体验。

而这往往是一个潜移默化的过程。

比如，在首旅如家旗下的酒店，无论是高管还是员工，都被要求运用智能手机，去记录和分享酒店的环境。“其实每一次的记录和分享，都会产生比较，会逐渐地提升你对美的认知水平。”孙坚解释道。

为了更进一步形象说明，孙坚拿起面前茶几上的花瓶，把它放置在茶几上的不同位置，进行拍照，然后观察所拍照片，“你看，这个花瓶放在不同位置，实际上呈现的美感是不一样的。可能由于灯光打在这里，所以放在这里的视觉效果会更好一点。”

从感性认知出发，对服务或环境细节作出改变，对于曾经习惯于标准化和流程化的员工而言，并非易事。

在与首旅酒店合并以前，如家的一切关于酒店运营的操作流程和细节标准，都被写在十几本厚厚的“运营文件汇编”里，其内容从服务、管理、硬件到客房，包括“员工在10步之内要对客人进行目光关注，在5步之内就要微笑打招呼。”等细节，无论大小事情，都有详细标准。

而现在，首旅如家的管理团队和员工需要更进一步，在服务中加入更为体验式的、带来美感与快乐的元素与环节。

“过去规模化的发展，需要建立标准化的体系，95%以上都是标准，员工照做就行。而现在，需要有15—20%左右的体验，80%的标准。”孙坚表示。

不过，他也坦承，这些体验本身，也可以通过不断地实践，形成标准。

孙坚曾告诉首旅如家酒店的门店店长，每天晚上都要到酒店门口拍照，看看酒店的招牌亮了吗？招牌是不是坏掉了？“因为招牌是酒店的脸，每天拍一张看看，你就知道酒店的脸是不是洗干净了。”

在孙坚看来，所有的尝试，在最开始都是个性化的表现，等所有员工都学会以后，就可以变成标准化动作，写入运营手册。

无论产品如何创新升级，对首旅如家而言，人才是发展中最关键的因素。

事实上，如今年轻一代员工，性格更为开朗，兴趣爱好也更为广泛，传统酒店行业严肃枯燥的内容很难对其产生吸引力。

但这在首旅如家是个例外。

就在去年，首旅如家增设了“HO”岗位(Happy Organizer)。这是一支身怀十八般武艺，懂服务、更爱玩的90后服务团队——H.O.T.（Happy Organizer Team），他们是一群快乐管家、玩伴、教练，也是守护人。用各种各样的技能，带领顾客参与和体验，比如手作、木作、调酒表演、插花、烘焙、桌游，以及户外项目如高尔夫、棒球、划艇、攀岩等，为客人提供互动式服务。

而这些更多有趣好玩的工作内容，也吸引了更多年轻员工参与其中。在孙坚看来，HO会带领客人去“玩”去“体验”，通过互动和交流，更容易把人(客人)事(活动)物(智能硬件)三者更好地结合起来。

为了更好地培养人才，首旅如家甚至在首旅如家管理大学开班，从首旅如家自有体系中展开选拔。

孙坚坦承，在过去几年中，管理上最大的挑战来自于员工思维不够开放，太墨守成规。“其实人最难的就是他不知道，第一是他真不知道，第二是他知道了，不愿意改变，因为他害怕自己被革命，这是最大的问题。”

改变认知，优化认知是孙坚在采访中不断提及的词汇，在他看来，只有以更开放的姿态，不断优化自己的认知，以“体验式”运营为方向，去探寻和消费者共同完成旅程的最惬意的方式，才能创造出更好的产品和服务，以匹配年轻一代消费者的需求。

直到现在，孙坚还会参与到年轻人的活动中，去学习和了解，怎样把cosplay、社交、动漫、亲子更好地融入到产品中去。

“我想只要你有兴趣，就不会因为年龄问题，而不了解这些东西。”孙坚笑着说道。

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