云地接：破解供需匹配难题仍需从产品供应链入手

【环球旅讯】环球旅讯文章《转型2B，这些定制游创业公司击中传统旅行痛点了吗？》曾提到2B定制游创业在SaaS智能系统及解决方案之外，如何完善供应链更加值得关注。

的确，在规划行程和线路的定制游产品中，线路、方案都可以借助技术实现，唯独对于上游资源的把控难以速成。相较于定制师或者系统设计的方案，人们更加期待“有温度”的旅游服务。此时，完善旅游服务供应链，掌控优质地面服务商和产品供应商的重要性愈加凸显出来。

云地接就是这样一家定位于为定制游企业提供供应链服务的企业。围绕司导服务、酒店预订以及餐饮门票等碎片化服务，云地接搭建了全球司导·酒店·门票·用餐一站式直采平台。云地接CEO盖书华在接受环球旅讯采访时分享了他们打造旅游产品供应链的战略及未来的走向。

行业直采提供全新解决方案

盖书华称，为用户定制出行服务的过程通常包括“行程定制、提供报价、完成预订”三个环节，定制师或行程定制系统会根据用户提出的需求进行行程规划和设计并给出相应方案。用户满意这个定制方案，企业才会根据方案寻找合适的供应商给出报价。由于这个过程涉及多个环节，流程复杂，且传统定制方式又多以人工方式进行，整个过程变得非常低效，资源方并不能快速响应并顺利匹配需求方。

“这个过程在2016年之前一直是高端私人定制服务，通常需要2天时间，效率很低，尽管后来市面上也出现了一些做行程定制工具的公司，但是目前在市场上并没有能够把行程和客户需求与资源快速匹配的解决方案。”盖书华表示。

在这个思路的指导下，从供应链角度切入，采用“去中介化、直连资源端和需求端”的云地接作为皇包车的兄弟品牌于2016年5月成立。

盖书华称，从一开始，云地接和皇包车服务的是两个完全不同的市场，业务彼此独立，两家公司完全独立运作。云地接改变了传统采购流程中需求方需要依次找到批发商、地接社、导游等线下资源方再建立交易关系的复杂过程，需求方也不再需要批量采购、获得“前置库存”。

简单来说，平台并不需要采购资源，而是与目的地碎片化资源的供应方（主要是司导、酒店、门票、餐饮）建立协议合作关系：资源方将包括价格、服务形态、库存量等资源信息录入云地接系统并进行展示，需求方在登录后台后即可像“淘宝”一样，在浏览产品报价、产品介绍、库存量等产品信息之后完成在线预订。

以司导服务为例，系统将司兼导的身份、地域、特长等个人信息以及座位数、车辆使用年限、车型等车辆信息都进行了标签化处理，需求方可以根据用户提出的需求在平台上选择，系统算法将根据这些标签与资源方提交的底层数据进行快速匹配并生成结果，需求方可实时完成直接采购。

在盖书华看来，云地接这种既没有买断库存又把采购流程变得透明的做法是对供应链的重构。“批量采买的大众化产品并不需要考虑特定消费者的个性化需求、由技术算法匹配得到的场景也难以给出针对小众需求的解决方案。”盖书华如是说。

司导业务是核心竞争力

盖书华告诉环球旅讯，语言不通给出境自由行客人设置了一个非常大的门槛，对目的地的不熟悉进一步影响到游客的旅行体验。在这种情况下，一位既了解目的地旅游信息又毫无语言沟通障碍的司导显得相当重要。

基于此，云地接才会从成立之日起就将司导业务作为核心业务在运营。也正是因为重视司导业务，依靠积累下的足以支撑采购方批量采购需求的司导资源，云地接拥有了其他同业采购平台所不具备的优势。

司导职责基本等同于传统跟团游中一个领队加多位导游的分工，只不过出于成本和现实考虑，这项原本需要多人协作完成的工作现在全部由一个人承担，相应的工作量也由原来的服务几十、上百的游客团减少到三五人这样的小团。

虽然云地接面向社会公开招募司导服务人员，但是要成为云地接的司导颇费一番周折: 云地接主要通过注册报名和“老司机”引荐两种方式招募。有意向成为签约司导的人员可以下载APP“云地接司导端”在线注册和报名。

新手在注册完成之后需要提交海外身份证明、车辆资质证明等材料供运营人员审核，通过后，平台反馈接下来的培训和考核事宜。最终，只有顺利通过业务考核以及导游基本素质考察的司导才可以接单。签约平台的正式司导除了获得订单完成费用之外，还会按照平台服务时长、服务质量等标准获得平台的定期补贴。

通过资质审查仅仅是第一步，云地接对于服务流程的把控也有一套监控体系。云地接司导端APP会对司导的整个服务流程以及车辆行驶轨迹实时记录并上传，实现“全部在线可追踪”。

此外云地接还推出了城市经理实地寻访制度和名为“司导十二分”的奖惩机制。城市经理会定期到达负责的目的地对当地的司导进行业务指导和培训。

其中，司导十二分制度是针对司导独有的评价体系，核心服务项目如接机是否准时、沟通是否到位、景区讲解是否详尽被纳入评分体系。用户可在行程的任意时段通过特定的H5页面进行服务评价。系统根据用户的反馈在12分的基础分数上作出相应的扣减，同时将用户评价回传到OP。最后，综分合分数高的司导可优先获得订单。

在盖书华看来，司导这个角色真实地影响到用户的服务体验，在境外游、定制游这类产品中更是不可或缺，而且在短时期内无法用技术替代。“一个合格的司导不仅是专业司机兼导游，更多时候他更像是你的一个海外朋友、一个贴心的管家、能够照顾到用户全方位的需求”盖书华表示。

尝到“共享经济”甜头的云地接也需要承担这种模式风险:司导服务和滴滴一样，同属于共享经济模式，出行用车区别于出租车、公共汽车等拥有正规商业营运资质的车辆，各国对于这种模式的态度不尽相同，监管宽严不一。

今年3月，日本雅虎每日新闻发表报道称皇包车由于违规使用APP招揽日本白牌私家车进行大规模非法运营活动，其日本公司被日本大阪和京都警察联合取缔。尽管皇包车在随后的报道中回应调查内容并非所指“皇包车旅行”，但是通过这次事件也足以看出符合当地的、合法的资质对于这一模式的重要性。

对此，盖书华回应称：“共享经济这个新鲜的事物推动着市场走向良性和健康发展，没有这种管理模式之前，租车全部是点对点的、纯线下的场景，这种模式远远比我们的方案风险大得多，只有把服务过程透明化、标准化，这个事情才会变得更加高效和安全。”

他同时表示，平台将会逐步健全保险赔偿机制，遵照当地法律并以合规化的方式运营，目前正在进行的“商城改造计划”会对司导服务进一步梳理，把原先相对零散的附加项目进行整合。

重新打包定价并上线的产品会将“高品质接送机+日游商品”作为标品，取代原先司导产品中需要单独采购的“接机、送机、单次接送、按天包车、线路包车”服务，力求合法合规。

看不见的冰山

“两年多来，我们的业务高速增长，2017年营业额是前一年的6倍，根据今年上半年的业务情况，今年的数字大概会是2017年的4倍”盖书华介绍说。

在车导业务站稳了脚跟后，云地接也在加快其他产品品类的延伸。

今年4月份，云地接以现金＋换股的形式全资收购了国际酒店B2B平台蘑菇旅行。据悉，蘑菇旅行通过与批发商、GDS、地接社、酒店和商旅公司等公司直连，保证上游酒店库存的丰富和多样化；然后，对这部分酒店库存进行数据挖掘和智能匹配等，再统一输出给旅行社，提升其采购和运营效率。

盖书华表示，选择蘑菇旅行主要是看中了其在技术领域的积累，他们在“数据搜索以及大数据处理方面属于国内前列”。

资料显示，蘑菇旅行2015年第四季度完成数千万元天使轮融资，其2017年交易规模约三个亿。目前，蘑菇旅行的酒店产品覆盖全球200个国家和地区，可搜索的酒店数量超过55万家，已合作同业商户数量超过8000家。

在双方的极力推动下，云地接和蘑菇旅行仅用两个月完成团队的整合和系统的交付。云地接首月即在原有的酒店系统中接入了蘑菇的库存管理系统，又花了一个月完成人员的整合。

由于两家公司在业务方面高度互补，并购为云地接带来了预想的“1+1＞2”的效果，合并之后的协同效应开始显现。“对比接入蘑菇系统之前的高峰值数据与接入系统后的8月份数据，云地接酒店品类的营收上涨了10倍。”盖书华称。

尽管现阶段云地接的业务进展得比较顺利，但是盖书华坦言自己或多或少交过一些“学费”。

首先体现在运营模式的探索，最初由于云地接不够理解用户需求、提供的资源型产品并不完全符合用户期待。为了改变这个情况，云地接投入了非常多的精力在精细化运营方面，“我们把资源产品中可碎片化、可结构化的东西提炼出来并制定规则，尽可能地将服务流程标准化，把用户服务项目中存在的负面影响降到最低”。

其次是完善资源匹配机制，满足资源方和需求方这两端的需求，帮用户找到一个真实的能够满足个人喜好和特殊需求的商户。对此，云地接不断将需求方和资源方二者的用户特征标签进一步细化、提升用户体验。

盖书华回忆称，云地接之所以重视对服务质量的把控，很大部分原因是有了司导业务的“前车之鉴”。原来在业务发展初期，司导订单激增，然而现有的司导人员数量不够。那时为了能有足够的服务人员完成订单，他们曾短期内下调准入门槛，那段时间虽然补充了人手承接订单，但是也直接导致服务满意度的下降。

正所谓吃一堑，长一智。盖书华表示，“不会再做这些得不偿失的事情。目前的想法是会守住司导这块阵地，借司导业务把云地接的名头打响，再带动其他品类产品”。他还透露，由于云地接现在主要依赖销售顾问推介以及各地华人旅游协会推广，目前云地接内部正在考虑如何联合更多有影响力的组织以进一步开展渠道拓展工作。