酒店品牌、业主、OTA之间的三国杀：台上握手言欢，台下暗潮涌动

【环球旅讯】（本文编译自Phocuswire）大型酒店品牌偶尔会和OTA达成所谓的“战略合作”，但实际上双方仍在较量，主要围绕商业模式、广告支出和客户忠诚度三个方面展开角逐。

大部分大型酒店集团逐渐剥离酒店投资的重心，并转型为整合品牌、技术、分销为一体的平台。

连锁酒店通过快速增加新品牌，力争扩大影响力，满足旅行者的广泛需求。

相比酒店业主及负责房地产开发、人员配置和物业运营的第三方管理公司，酒店品牌集团如今似乎和OTA有更多的共通之处。

商业模式之战

酒店业主推动了OTA的成功，OTA绝大多数收入来自酒店预订相关的佣金收入，通常是OTA预订量的15%或以上，而大型品牌支付的费用可能会稍微少一些。

酒店业主支付的费用，逻辑上也是酒店品牌的生存命脉。

在美国，传统酒店特许经营的成本一般占客房总收入的11.5％。

相关成本包括经营许可费、广告和营销费、预订和常旅客项目费等。

酒店业主面临的主要挑战是OTA、酒店品牌和酒店物业管理三方的商业模式冲突。

对于每个通过OTA的酒店预订 收入，酒店业主可能向OTA支付15％、酒店品牌11％和信用卡处理商2％的费用。

如果其中还涉及第三方酒店管理公司，则酒店业主还需支付总收入3％的管理费。

上述数据还没算酒店在促销、销售、广告、营销或雇员工资等方面的成本。

综上所述，特许经营的成本占客房总收入的30％以上，因此从长远来看，拥有酒店所有权并不划算。

酒店物业如果想通过GDS或TMC分销，往往还离不开酒店品牌。因为差旅管理公司（TMC）通常通过GDS处理差旅酒店预订，而每个在GDS上分销的酒店物业必须附属于一个酒店品牌，这些酒店品牌则需要和它们的连锁酒店代码关联。

在线住宿品牌分析：流量和转化率

这意味着每个通过TMC或GDS的酒店预订，即使是和酒店物业私下协商过价格，都需要通过酒店品牌的中央预订系统（CRS）渠道连接酒店品牌。

此外，许多酒店品牌禁止酒店拥有自己的网站和预订引擎，而需要通过品牌的CRS渠道，提供统一的、以品牌为中心的预订渠道。

这种要求无可厚非，因为酒店品牌无疑为酒店带来了巨大的利益，集中化的渠道功能提高了运营效率。

然而，要求酒店物业通过统一集中的渠道管理，强化品牌的中心地位，这在事实上也更符合酒店品牌方的自身利益。

虽然酒店经营者不愿意承认这一点，但OTA预订代表了一种低风险、基于预订产出的激励模式，在这种模式中，预订的来源很容易被追踪。

酒店经营者的不满主要在OTA佣金的高低，他们希望降低向OTA支付的佣金。

OTA商业模式简单，为其盈利提供了保证。OTA在有限风险的情况下，依然能高效地产生预订量。

理想主义的酒店业主常常梦想着经营一家酒店，而不需要和酒店品牌、管理公司或中间商签署合作。

不过，为了保障资金来源、实现运营高效、争夺目的地需求，或在客源地获得曝光（特别是在市场低迷时期），某种程度上酒店业主会很渴望建立合作。

然而，酒店的营销费用通常会带来最大的风险，挤压员工薪资成本和前期销售或广告活动费用。

但更糟糕的是，由于酒店缺乏成熟的技术，系统未能整合一体、员工专业知识的不足和高级数据分析有限，造成酒店业绩低下。

OTA是赢家

酒店和OTA在广告支出方面相差甚远。

OTA将从酒店获得的利润，大量地重新投入到直接广告投放中。

2016年，Priceline和Expedia的广告支出共计近65亿美元，约占它们毛利的三分之一。

在2017年，这笔花费将超过90亿美元，超过前五大酒店品牌直接广告总支出的两倍。

广告支出如此之多的部分原因是，OTA获得160亿美元的佣金，而酒店品牌则收取了110亿美元的经营许可费。

OTA在广告方面的大量投入主要得到三个战略优势的支持，他们有更好的数据、更成熟的技术和动态调整战略的能力。

像酒店集团一样，OTA不断监测各个竞争对手的酒店房价。

然而，OTA还有其他优势，比如可以了解消费者预订行为，在酒店、品牌和价格变动方面，如何因人而异。

新的酒店力量：倾听、思考、互动

跨品牌的需求、库存、定价和转化率数据拥有强大的力量。

OTA在搜索、产品展示和元搜索广告平台上应用了成熟的广告竞价策略。

大数据驱动的预测数据分析能够帮助酒店从机票和租车行业内部获取需求信号，并从社交、新闻、活动、天气、交通或重定向营销活动中获取外部需求信号。

广泛的数据输入和大量的历史预订数据可以进行强大的测试，以找到能够实现收益最大化的信号。

酒店品牌经常开展广告营销活动强化品牌形象，而OTA的营销活动往往更注重直接的转化率。

OTA通常根据需求、订单大小、转化率和盈利能力进行动态定价。

由于大数据库不够完善，转化指标较低，酒店品牌网站正面临挑战。（Nic编译）