Airbnb Trips体验推出一年：坚持品控优先于扩张

【环球旅讯】（本文编译自Fortune）自2008年创立至今，Airbnb以惊人的速度从一家小型创业公司发展成为全球旅游巨头。但当其推出第二个新产品Experiences（体验）时，其采用了相反的策略：有意保持小规模，CEO Brian Chesky如是说。

去年11月，Airbnb引入了旅游服务平台Trips，Trips的特色预订服务就是Experiences，可以预订当地活动组织者带领的1天或2天的短途体验。本月初，Airbnb在纽约推出了“体验”平台，这是其开拓的第40个市场，也是迄今为止最大的一个， 拥有150个可选体验项目，包括在黑人住宅区Harlem的福音歌曲演唱体验、布鲁克林旧货店体验、下东区（纽约曼哈顿沿东河南端一带，犹太移民聚居地）纹身艺术体验。

Chesky接受了Fortune的采访，就近一年来“体验”平台的运作以及业绩等方面作了分享。

Airbnb推出的“体验”平台与民宿短租业务有很多不同之处：作为新手，Airbnb需要在每个新市场大力推广新产品，而且与公寓不同的是，人们不能只丢个体验活动广告到网站上就可以了。为什么走这种模式？

Airbnb的“体验”产品采用不一样的模式，平台管理更加严格，发布体验活动的人需要具备一定条件，平台还需对他们进行审核。这样做的原因有两点。首先，Airbnb正试图汲取我们的核心业务——民宿短租的一些经验：宽松管理有利于民宿平台规模的快速增长，迅速建立一个强大的业务网络。就算当初Airbnb愿意严格管控民宿平台，恐怕也没有足够的资源做到。但Airbnb认为“体验”平台应该从一开始就严格管理质量，这和民宿不一样，因为房源如果想要在Airbnb上成功租赁出去，本身就需要符合一定的质量门槛。因为“体验”平台还处于初步阶段，目前尚未有完善的质量标准。Airbnb在试点时发现，一些体验活动效果很好，但有些却简直称不上“体验”，因此进行质量管理是非常有必要的。

纽约监管部门有没有像他们对待你们的民宿短租业务一样，对你们的“体验”业务有意见？

我觉得会少很多。要说没人有意见，也不可能。

目前有遇到问题吗？

没有。

我们将静观其变。但我认为这个过程已经截然不同。首先，我们在打造这个平台的时候就与很多利益相关方交涉过，包括监管部门。再者，我们有很多合作伙伴。我们有很多非营利组织和社区组织者为这个产品的推出作了贡献。另外，“体验”平台加强了管控。我认为人们都希望平台采取管控措施，如果平台不作为，人们则更倾向于诉诸监管部门。所以某种程度上这也符合他们的期望。虽然纽约没有出台新规定，但我们与很多合作伙伴建立了合作，并取得了很多进展。我们与NAACP（美国全国有色人种协会）和著名演员Danny Glover合作，还进行了很多赈灾工作。我们做了很多有意义的事情，我们在纽约的业务将可以向前推进。我们在纽约的名声已有所提高，这也是我会见政府官员时所得到的信息。他们说：“很高兴能看到你们正在做的这些事情。”我想这对我们非常有帮助。

“体验”产品目前发展如何？

其从1月到现在已实现12倍增长，“体验”产品的增速是我们的民宿短租业务的13倍。我们从社交体验活动(social impact experiences)获得了50万美元的收入，且大部分还处于刚起步的阶段。因此我们为明年的收入设定了几个大胆的目标。其中一个目标是，希望未来几年“体验”产品可以成为与我们的民宿短租并驾齐驱的王牌业务。

目前我尚未听人们像以前讨论民宿短租一样谈论“体验”产品。你什么时候开始听说民宿短租？

可能是2009或2010年吧。

我预计一年后你会听说人们关于“体验”产品的讨论。人们谈论它的前提是要体验它，就像民宿短租平台一样，抑或是因为该平台太新的缘故，以致于人们都不相信大家正在做这件事情。但我认为，最重要的是，我们将需要足够多的人去体验，才能引起讨论。我想我们需要一年的时间。我们拥有3000个体验活动组织者，但我们还需要很多很多，没有人会知道它的规模会变得多大，但我直觉告诉我它的规模会很大。

“体验”产品的营收表现如何？相比民宿短租业务怎样？

就公司的角度来说，“体验”产品的营收是引人注目的。首先，其预订频率比民宿短租业务高。大部分Airbnb房东能赚7000美元，民宿产品预订频率比“体验”低——就意味着房东需要有更多客人入住，而顾客相对流失率更高。而对于“体验”产品，（因为使用频率高）人们可以更全天候地去做这件事情，因此，每个“体验”服务领队能获得更多的收入。因此我们很多体验活动组织者的年收入可达10万到20万美元。这是我所预期的10倍。Dave Coleburn是西雅图的一位活动组织者，他组织了一个“与狼共处”的丛林探险活动，因为组织这个体验，他一年能赚20万美元。还有两位佛罗伦萨的活动组织者，他们只是在火车站接送活动参与者到他们家里学习制作意大利面食和做饭，年收入就将达到14万美元。这个体验活动受到了人们的欢迎。

“体验”产品会不会因为管理更严格而投入更多的资金成本？

某种程度上说是的。活动组织者需要提交活动申请，经由我们审核和批准，我们还有很多更严格的管理反馈循环。所以如果某人留下了一个低于5星的评价，我们会跟进客人的情况并反馈给活动组织者。这需要更多手把手的指导，所以这需要投入更多的资金成本。这也是我们收取更高的佣金的原因之一。（Airbnb从活动组织者的活动费用中收取20%的佣金，而相比民宿租赁中向房东收取的佣金只有6-12%。）“体验”服务的优势是预订频率较高，所以相比民宿业务，更少的host可以做更多的买卖，这样“体验”平台的发展就更加健康。

但相比400万个房源，3000个体验活动还是少得多。

我们有意使“体验”平台保持小规模，这是我从核心业务（民宿短租）学到的经验。并不是因为我们的核心业务出了什么差错，反而是因为我们很可能做对了——Airbnb初创时，是一家小公司，必须尽可能快地发展壮大才能存活下来。但是今非昔比，公司目前的规模已经非常大，我们更需要考虑影响，考虑业务扩张的结果。因此我们决定抓质量，充分了解业务，然后逐个城市地扩张。直到我们的发展真正稳定下来，对产品有充分的了解，产品与市场匹配，充分了解不同业务类别的差异的时候，再抓数量规模，然后在合理的范围内快速增长。

我最看重的一个指标是“人们是否喜欢我所创造的产品”。因为如果他们喜欢，那么产品就会收到消费者的欢迎和增长。近90%的预订体验活动得到了5星评价，而相比民宿短租，这个数字还不到80%，因此前者的客户满意度更高。对于很多市场来说，20%的客人是入住酒店的旅行者。还有一些市场，有很多当地人也正在预订。原来不使用Airbnb的用户也逐渐开始尝试使用Airbnb，这也是“体验”产品取得的进展之一。

你曾提到希望Airbnb服务对标希尔顿，这是你做“体验”产品的原因吗？

我想这样做大概有三个原因：客人、活动组织者和Airbnb。对于客人，我们的策略是创造不可思议的旅行体验。旅行服务是旅游业的产品，最佳的旅行体验获胜。如果我们创造最佳的端对端旅行体验，我想我们将可以成为重新定义旅行。这也是我们想要做的事情。

我们还认为人们旅行的目的是去体验，去感受。所以我们说“如果你不能提供真正意义上的体验，怎么在旅游领域中立足呢？”我们拥有差异化的库存，所以就算体验业务规模比较小，也值得去做，因为它具有差异化。OTA将旅游产品库存商品化同质化，但我们希望成为一家提供各种差异化服务的公司，尽管我们可能也有一些重叠的库存，但只要它们具有差异化，我们就可以做起来。

亚马逊在零售方面的努力也正是我们要借鉴到旅游业的策略之一，即成为一站式商店。我们正关注的服务约达100个。我们对未来充满信心。（Nic编译）